李立新：用創新解讀新寧波幫

李立新

他的企業多年位居中國民企500強、中國制造業500強之列，在很長的時間里，卻是一個遠離公眾視線的“隱形冠軍”。近年間，如果不是因為他以全國政協委員的身份頻頻拋出“推廣寧波‘社保套餐’”等熱門提案，如果不是因全資控股寧波商業巨擘——新江廈股份而一舉揚名，并迅速形成包括百貨店、購物中心、超市在內的完整零售業態，他恐怕仍潛伏于水下。他，就是“亞洲日用塑膠大王”和“浙江商貿流通巨擎”、利時集團掌門人——李立新。

初見這位外表斯文、舉止儒雅的寧波商人，恐怕你很難從他的臉上看出他曾經是寧波商界最優秀的推銷員。對談之后，你會發現，他是一個特別會講故事的人，說話鏗鏘有力，邏輯清晰。

談經濟必談經濟危機，成了2009年約定俗成的規矩。不可否認，席卷全球的金融海嘯的延綿后力，至今仍讓許多制造型企業掙扎在生存線上。特別是以小商品見長的浙江企業，第一次體驗到了從改革開放以來最大的生存危機。

2009年3月底，在全球最大的家庭家居用品展――美國芝加哥舉辦的國際展上，訂單下降已成為不爭的事實。只下降25%的中國企業是幸運，訂單下降50-60%的實屬正常，更有甚者訂單下降90%。這種影響在當時看來只不過是一個數字，但根據經濟規律，3到6個月之后，它將變成這些企業的生死抉擇！

然而，事隔不足一個月，這位“亞洲塑料大王”，卻大手筆投資2.5億元，總建筑面積6.6萬平方米的利時百貨項目奠基儀式在杭州桐廬隆重舉行。其后近2000名的招工規模，更讓業界驚嘆。事實上，從2005年進軍商貿流通領域至今，李立新名下已擁有包括新江廈百貨、新江廈超市、新江廈購物中心、利時百貨在內的完整零售業態。其中，新江廈百貨位列“全國商業百強”；已在寧波及周邊各重點城鎮擁有近40家大型綜合性超市的新江廈連鎖超市有限公司，是“浙江省千鎮連鎖超市龍頭企業”；此外，利時集團旗下已投入運營和即將開業的大型百貨商城，還有新江廈購物中心，以及利時百貨(鄞州店、海鹽店、桐廬店、象山店)等。其中，利時百貨是浙江省內設施最先進、配套最健全、環境最優雅的大型高檔百貨之一。

是什么秘訣，讓這家90%產品依賴出口的塑料家居日用品企業，能夠逆勢飛揚？ 

“轉型。”干脆簡潔的兩個字，李立新道出了自己的成功密碼，也道出了寧波商幫的百年傳承的精神：審時度勢、靈活應變。

寧波，中國自古以來的商業重地；寧波商幫，與徽商、晉商、粵商、蘇商并稱為我國五大商幫。近代寧波商幫中的杰出代表人物層出不窮，如昔日活躍在上海灘的重量級人物朱葆三、虞洽卿、徐懋棠、劉鴻生、周宗良等，又如“世界船王”包玉剛、影視巨頭邵逸夫、紡織巨頭陳廷驊、臺灣著名實業家應昌期等等，他們莫不都在中國近代商業史上占有一席之地。

擅于根據時局及時轉型，是寧波商幫百年來立于不敗境地的經營精髓之一。20世紀80年代初，“世界船王”包玉剛在他的航運事業如日中天、紅紅火火之時，卻做出驚人的決定：賣掉所有船只！因為他預感到兩伊戰爭對石油產量的影響，必將殃及油船運輸，所以他及時抽出資金，投資香港地下鐵路和隧道，自己出任隧道公司主席；而后，又投資由英國人控制的香港最大的國泰航空公司，出任董事長。居安思危、及時應變，“世界船王”終于又勝利了。

寧波商人正是憑著這種眼觀六路、耳聽八方、審時度勢、靈活善變的本領，才成為商界“常青樹”。李立新則是把這種寧波商人的精神融入了血液之中，他談到：“轉型并不簡單，我認為若要轉型，十年前就要去想，五年前就要去做；不能今天說轉型，明天就轉型，180度轉身的話，很容易摔倒！”

                          舍得：經營觀念的創新 

“先舍后得，小舍小得、大舍大得、不舍不得。”這是李立新常常掛在嘴邊的一句話。而這種信仰，的確給他帶來了一個廣闊的世界。

1986年，李立新剛剛高中畢業，父母為他找了一份不錯的工作。也許是寧波人天性嗜商，年紀輕輕的他拒絕了這份工作，選擇進入了親戚家辦塑料制品廠當了一名普通的銷售，一干就是6年。走南闖北、商海歷練，使他對市場、對產品都有了充分的了解。1993年，他拿出自己的幾年積蓄以及父母提供的幾萬元資助，開辦了一家生產相框的小塑料制品廠，他既是廠長，也是車間工人和營銷人員。忙的時候，父母都會成為廠里的員工，從生產到包裝、運輸，全家上陣。

“那時候就是一個小作坊，我的長項是營銷，為了打開銷路，我東奔西走。1994年，我去參加廣交會，遇到了我的第一個大單―― 6大貨柜的相框！頂上當時我六個月的產能，這一下我的廠一年都不愁了！”事隔16年，李立新回憶起這件事來，仍有些興奮。

也是這第一單大生意，證實了他的“舍得”理論是多么明確。初到廣交會時，李立新沒有自己的展位，身材不太壯實的他，背著一大麻袋的樣品，到其它廠家的柜臺前請求擺放。一個美國商人對他的產品，產生了濃厚的興趣。

“那是第一次見到柯爾，”李立新如數家珍，“我看到他對我的產品很有興趣，認為機不可失，立刻用‘寧波式英語’跟他攀談起來。他很爽快，立刻就簽了六貨柜的單子。廣交會共有十幾天，但是我簽完單沒呆兩天就回來，立馬給人家趕產品。三個月之后，我把貨發出去了，他很快也把帳結了。”

銀錢入柜之后，出身銷售的李立新采取了“后續跟蹤服務”，給柯爾打了電話。“我想問問他銷售的怎么樣了？還需不需要進貨？我英文蹩腳、他中文也蹩腳，說了半天，我才弄明白，他遇到了經濟危機，那次是墨西哥經濟危機，沒有這次的大。但是貨不好買，如果想盡快銷出去、回籠資金，必須降低價格，這樣他就虧本了。我隔著越洋電話跟他說，讓他降價20%，并告訴他別擔心，我補給他一個貨柜，這樣他沒有任何損失。”

李立新的這一做法，遭到了當時所有人的反對——廠子剛成立一年，一個貨柜25萬，是一個月的產值。但是李立新有自己的想法，常年跑銷售的他知道：一個可持續發展的客戶比一個月的產值更重要，“客戶遇到困難了不買你的貨，你損失的將不是一兩個月的產值，而是一個市場”。

“在市場上，你一定要懂得幾個原則，第一個就是舍得，舍得就是共贏，給客戶生存空間，就是給自己企業生命。”的確，不久之后，柯爾便給李立新帶來豐厚的回報，而這種回報是用金錢無法衡量。

相框降價之后，柯爾很快脫手這批貨，之后，他跟李立新表示希望繼續合作，但是不想銷售相框了。隨后，他將一些塑料家居日用品寄給李立新，讓李立新模仿生產。

這無疑是一筆無形的財富。20世紀90年代中期，普通人出國并非易事，沒有網絡、信息不夠發達，因此國內生產廠家多數代工，別人指定什么就生產什么，別說創新了，連模仿都無從談起；而這些陸續到達的日用品，很快打開了李立新的視野：相框是一個小眾產品，但是家居產品卻是一個大市場；而且這些新、奇、特的設計，是同行所沒見過的。利時開始進入模仿創新階段，由此贏得的獨特核心競爭力，很快讓利時成為了同行的佼佼者。而其后與柯爾的8年合作，為利時帶來了8000萬美金的訂單——舍一個貨柜，卻為利時換來了一個全新的世界。

寧波商人自古以來，謀事先謀局，取舍之間歷來以客戶為重、以大局為重。民國時期，有一個叫宋漢章的寧波商人，以250萬銀元開辦了中國保險公司。當時榮毅仁家族為漢口的一個紡紗廠投了意外保險，很不幸發生火災，按約定須賠償多少錢呢？200萬銀元。賠，公司可能由此倒閉；不賠，信譽掃地。宋漢章一咬牙賠了全款。榮氏家族在《申報》上面大肆刊登廣告表示感謝，替宋漢章的中國保險公司做了一個正面的宣傳。

而“舍得”這種膽識與魄力，是一種誠信，能夠融化企業與客戶的隔閡，成為朋友和長久的伙伴；它更是一種開放的思維、創新的理念。因為，創新不僅僅包括技術創新、產品創新，還包括管理創新、營銷創新、渠道創新，甚至一個觀念的轉變都可以是一種創新。利時之所以能夠在國際市場上異軍突起、后發先至，正是因為他們的理念無前不趕、創新無處不在，不停地利用有利時機、不斷尋找下一桶金。縱觀利時的成長史、崛起史，我們不難看出：當創新與魄力攜手、開放與超前同行，成功也就成為必然。

“1996年，我開始常去美國，大約一年去了5、6次。去多了，就發現資源型產品依靠的三低：低成本、低附加值、低價格。我意識到這不是長久之計，于是開始找一些影響力的大客戶，準備開拓那里的市場。那時，我一個小廠商，很難見到他們，于是就去逛超市，然后看哪家是大進口商，真被我發現了一家――ALCO。我趕快打電話聯系，希望有機會登門拜訪。”

ALCO是當時美國日用家居品的知名進口商，對眾多像李立新這種找上門來的小廠商根本不屑一顧。李立新打了數個電話過去，對方對他不理不睬，好不容易約了對方CEO見面。他信心滿滿地由新澤西趕到了紐約，結果對方爽約了。雖然李立新很生氣，但是為了打開一片新的市場，并沒有指責對方，在其后的一周里面，他跑了五六次那家公司。在第二次才勉強見到，這位CEO拿出價格表給了李立新。

“我一看機會來了，在這之前我跟他說過，我可以做出同樣質量的產品、但是價格可以低30%。看他拿出價格表，我一面介紹產品，一面拿出計算器跟他算進貨的價格。”很快這筆訂單敲定了，但是李立新虧了。“虧了，我也值得，當時我沒什么技術，唯一有的就是價格優勢；跟客戶合作好的第一個原則是共贏，你必須讓他知道他能夠獲得什么樣的好處。所以我只有舍得，才能換回利時所需。”隨著一次次訂貨，李立新很快爭取到了合理的價格。

營銷是銷售產品，更是經營人性。李立新的舍得，細細琢磨之下，頗具李嘉誠“三個一百萬”的風范——只有讓對方賺了錢，你的生意才能長久。目前利時集團正優化第二產業，向第三產業全面進軍，將會進入直接面對終端顧客，更貼近人的環境。這位識人心，重人性的新寧波商人，怎樣利用舍得換取更大的世界？

跟李立新相熟的人都知道，李立新以銷售起家，他懂人、懂營銷，更重營銷人才。他知道好的營銷人才給企業帶來的不僅僅是眼前的利潤，更是新的營銷網絡、新的市場，以致新的技術和相關的技術人才。

對于營銷人員，李立新幾乎都是親自面試。曾有一個非常有趣的小故事：一個年輕人到利時面試銷售。他第一個問題是：“你交過女朋友嗎？”年輕人一愣，說：“沒有。”他回絕了年輕人，理由是：“連女朋友都搞不定的人，如何才能搞定客戶。”

為了利時的發展，他曾經不惜萬金求才。1998年，利時因為獲得ALCO訂單，很快成為千萬美金級別的企業。原本不惜一切代價撕開美國家居日用品市場的李立新，此時本該彈冠相慶。但是隨著東南亞金融風暴的越演越烈，他又有了新的擔憂：ALCO的訂單占利時生產總額的30%-50%，意味著利時的重要銷售渠道均被他們把控，一旦他們利用渠道優勢威脅利時，后果堪虞。如何才能打造自己的渠道？如何才能形成自己的營銷網絡？

“我真的很急，雖然在亞洲金融風暴之中，中國企業贏利大于損失，但是后怕卻與日俱增。但是我沒有打造這個營銷網絡的能力，我必須找一個懂得國際經濟形勢、一個優秀的人打造這個營銷網絡。”李立新每次講話的時候，總是喜歡打著手勢，一上一下力度十足。

東南亞金融風暴余波未定，他就選好了適合的人選。當時，香港一家上市公司也是當時亞洲最大的塑料制品生產企業，受到金融危機的沖擊，人心動搖，其美國籍總裁馬文正欲跳槽。此人在本行業摸爬滾打16年，曾負責原公司在美國1.5億美元的銷售，掌握著多條大連鎖店的渠道。

1999年10月，李立新設法與馬文接觸。但是作為職業經理人的馬文以合約在身為由，拒絕見面，但李立新并未輕言放棄。2000年元旦，李立新致電馬文，真摯地表達自己的決心。四天后，兩人終于會晤于芝加哥的一家酒店，李立新答應了馬文的所有條件。

“他當時開除的條件是公司30%的利潤，很多人說我瘋了，有這些錢請誰不好！為什么我會以這么大的投入請他呢？因為要想做國外的市場，就必須用優秀的老外，他們最懂。我是一步一步過來的，發現僅僅依靠這些客戶不行，必須建立自己的銷售網絡。請到優秀的老外錢不是一個問題，最大的問題是你必須接受他的文化，你要寬容他，要給他比較寬松的環境、更廣闊的平臺去做事，不能用管理中國人的辦法去管理老外，文化不一樣，管理方式也必須因人而異。”

馬文的到來，的確給利時帶來了一片全新的天地，企業戰略規劃、經營理念、銷售方式、品牌策略有了翻天覆地的變化。利時不再根據客戶的信息一步步模仿學習外面的世界，而是真正打開了大門迎接世界。

這正是寧波商人的魄力，面對廣漠無垠的大海，他們不喜歡固守家門被動御敵，而是樂于漂洋過海，到外面的世界去看、去學，用“拿來主義”塑造一個新的寧波。近代歷史上，寧波幫挺起了上海三分之一的經濟發展，與潮州幫平分港九經濟界；他們更飄揚過海，在異地他鄉成為商業巨子。鄧小平南巡講話之中，就曾號召全世界的寧波幫歸來建設故鄉。

而寧波幫之所以創造如此多的輝煌成就，有一個很重要的原因，就是對人才的重視。無論是近代還是現代，寧波商人多以制造業起家，他們崇尚有知識、有能力的人。

“沒有馬文，公司只能在原地徘徊，有了他，才能上一個層次。因為行內人都知其人，有他坐鎮公司，利時的名氣大升，比廣告更有效應。”李立新自始至終對馬文都是信心十足。馬文也未讓他失望，成為利時公司的銷售總裁之后，使公司不僅在美國，還分別在香港、迪拜、約翰內斯堡新增三家分公司。隨著全球銷售網的加快建設，利時的產品遍布120多個國家。

2001年，中國加入了WTO，全新的市場游戲規則，對中國制造企業既是機遇也是挑戰。OEM已經不能滿足走在前列的制造企業所需，做自己的產品、做自己的品牌……一個個強烈的聲音出現在李立新的腦海里。

 “如果我們的技術水平和研發能力還停留在原來的水平上，必將制約企業的發展。可是到哪兒去尋找研發隊伍呢？”創新說起來容易，做起來需要人才。鑒于創新人才的缺口，李立新十分煩惱。

經過不懈努力，他打聽到了最好的研發人才――香港某公司以喬尼為首的團隊。更巧的是，這個喬尼剛好是馬文的老同事。他立即與喬尼聯系上，并數次飛往香港，用他拿手的攻心策略，終于將整個團隊“一網打盡”。2002年10月，在塑料制品行業叱咤風云25年的技術能人喬尼，帶領他的團隊一行10人“落戶”利時集團。該團隊的敬業精神感染著公司的員工們：他們手頭上的事沒有做完，絕不下班；其研發的新產品也層出不窮，產品質量與國際接軌，并拿下德國漢高公司1000萬美金的巨額訂單……

“制造業轉型，我覺得唯一一條可走的路是，加大技術的投入、不斷地引進新的技術、不斷地提升你的裝備、提升產品的附加值；另外，像我們做家庭日用品的，一定要有一批懂設計的人員，必須是國外的，因為你是做國外市場的，必須用國外人的腦子，因為他們懂自己的文化，我們不一定都懂；再次，必須舍得對品牌的投入、維護好品牌、提升品牌的形象。用這三個方面來提升你現在的第二產業。”如果說李立新拓展世界市場時，是舍財換世界，那么優化第二產業升級時，他是拿萬金求才換世界。

因此，李立新對人才有更深的理解，當經濟危機發生的時候，許多企業紛紛降薪。然而他卻對此持反對意見：“利時不會降薪，首先是因為去年的贏利狀況良好；就是退一萬步來講，利時也遭遇困難了，我寧可裁員也不會降薪。降薪只能逼走優秀的人才、留下平庸的人，這對企業來說，才是最大的危機！”

轉型：商業模式的創新

縱觀寧波商業史，你會發現一個規律，寧波商人起家多以實業為主，發家后多是轉向貿易、投資行業。近代世界船王等人如此、改革開放的寧波第一代企業家也是如此，如“成功于服裝，成名于投資”的李如成，再如“做中國NIKE”的鄭永剛……而李立新作為寧波第二代企業家，更是如此。

究其原因，一是寧波商人的固有性格，不滿足小富即安，愿意揚帆遠航，以高風險換得高回報；二是寧波商人對經濟規律的精準掌握，他們清楚地知道單一的大宗量產品制造，永遠處于微笑曲線的低端，雖然它是原始資本積累不可缺少的部分，但是要擴大企業規模，走入世界行列，僅僅靠單一的制造業是絕不可能的。而開啟第三產業和投資，將會成就寧波商人的建立商業帝國的夢想。

“2003年的時候，那時新一屆政府出臺了一系列的宏觀調控政策，工業用地的價格已經很高了，我就覺得如果再從事那些原來所從事的低附加值的、低成本的、低端市場的產品，已經行不通了；為此必須走高端的、高附加值的、成本合適的。我用對技術的投入來提升自己的第二產業。另外一個方面我也覺得，通過我對國外公司市場的調研，發現家庭日用品的行業做不大，上升的空間有限。我必須選一個新的行業來做。”

做什么呢？沒有技術優勢，李立新首先排出了高科技產業，這不適合他。平時習慣讀財經雜志的他，開始研習自己所積累的資料，他發現世界首富雖然是比爾·蓋茨，但美國沃爾瑪把家業分成五份，加在一起大大超過比爾·蓋茨，他就發現潛力很大。而且沃爾瑪模式因為是連鎖，因此非常容易復制。

而在這之中，有一個人說了一番話，讓李立新更加堅定地邁向商業流通這條道路，他就是中國著名經濟學家吳敬璉教授。

2004年6月，吳敬璉教授到寧波民營企業調研，專程到利時集團考察。他告訴李立新：“寧波民營企業只在生產制造這四分之一領域打主意不行，不應僅滿足于為零售巨頭做一個排隊的供應商，還要在商業這四分之三領域想辦法，爭取那四分之三的利益。”并進一步的為李立新分析道：從世界經濟發展趨勢看，包括商業流通環節在內的現代服務業，潛力巨大。

吳敬璉的論斷，驚醒了李立新。“高科技不是我的長項，但是我知道怎樣把貨賣給客戶，這個行業我喜歡。在2005年的時候，我找到了一個機會。很多國有企業都從商貿領域退了出來，有一些股權通過公開拍賣，我就去拍賣，拍賣了差不多46%的股權，第一大股東。后來其他的股東也賣給我了。轉型不能到金融危機才去轉，而要時時刻刻去想。”

先行一步的李立新躲過了“四把刀子和一根繩子”。這“四把刀子”是指原材料價格猛漲、人民幣大幅升值、勞動力成本顯著提高和外貿業務普遍遭遇困境；“一根繩子”就是指信貸緊縮以致資金斷鏈。2007年起，以加工型和外貿型經濟為主的寧波企業正遭遇著前所未有的挑戰，許多民營企業處境艱難，甚至面臨生存的危機。但土生土長的利時集團卻因制定多元化經營戰略，又快又好地實現企業轉型，保持了穩健發展。

然而，李立新的轉型并非是直接全部投向第三產業，而是“優二進三”――優化第二產業，進軍第三產業。他曾說過，現在第二產業和第三產業的收入是5:5，日后可能是4:6，將來也許是3:7。但是他從來沒說過不做第二產業，這恰恰是一種約定俗成的寧波式作風，且看李如成，服裝產業收入占其最小的一部分，卻依然強調服裝是主業。在寧波商人看來，制造業雖不是賺錢的行業，但卻是保命的根本，即使賺再多的錢，也不能丟了命根子。

因此，在一切問題來臨之前，李立新雖然逐步實現自己的轉型，但是一直沒有放棄對第二產業的調整。針對人民幣升值影響，以加工和外貿為主的利時通過鎖定匯率、提前定價，在一定程度上保證了外貿業務的順暢；為了降低成本，他們在加大原材料進口力度，同時對生產工藝進行優化調整，有效降低了國內原材料上漲的影響；并與清華大學建立長期的合作關系，不斷加大技術研發投入，僅模具一項今年已投入600余萬元，開發出了大批高附加值產品，平均每天有3－4個新產品面世，在功能上、外觀上、材質上不斷提升產品檔次，某型號的產品銷售價格從原來2美元提高到16美元；利時還重新定位目標客戶，淘汰大批檔次低、獲利能力差的產品，不斷拓寬銷售渠道。

在“優二”同時，李立新從沒有放松“進三”的步伐。“選擇進三還有一個最主要的原因，就是這幾年我在各個國家跑，發現第三產業幾乎占這些國家的80%，我們才多少？發達的地區才45%，其它地區根本不到這個數，這里面的市場空間有多大？無法預計，而且國家現在提倡家電下鄉、‘萬村千鄉’工程，這些國家政策之下，必將有一個廣大的第三產業市場。你看，現在沃爾瑪、家樂福這些連鎖店即使是經濟危機，在中國的一二線城市都賺得盆滿缽滿；而中國的第三四線城市正缺乏第三產業，如果我們能夠布滿三四線城市，那將會是一個怎樣的市場？而且在農村市場開商場、辦超市，既響應國家號召，增加了就業崗位，又能為企業帶來不錯的利潤，何樂而不為呢？”

2008年，經濟危機發生之后，國家投入4萬億對市場進行刺激，并提出很多的積極政策跟進。農業經濟的發展，農企的跟進，三四線城市農村都成為了很多企業的焦點，適時開啟新興市場，成為了利時轉型的重要一筆。

 “危機也是轉機，危機中蘊藏著無限商機。眼下，正是投資發展、借機壯大的好時機。”在李立新眼中，目前許多資產的價格低于價值，建筑成本大幅降低，如鋼材、土地、原材料等，正是企業收購重組、投資建設、發展壯大的大好時機。 

目前，利時已擁有百貨商場近10家，連鎖超市近40家，覆蓋寧波及浙江省內，而商業連鎖的發展也為集團帶來的豐富的現金流量。經過幾年的發展和經營，利時百貨和新江廈連鎖超市發展勢頭迅猛。對于之前投入，李立新非常滿意：“現在回過頭來看，我們的發展戰略和方向是正確的，與國家的宏觀產業結構調整不謀而合。試想，如果不是及早對企業進行轉型升級，大力發展現代服務業、拓展農村市場的話，恐怕也會在當前的經濟形勢中陷入困境。”

“未來我們的地產業務將集中在商業地產。”面臨近年來國家對房地產市場的宏觀調控措施，李立新對進軍地產有鮮明定位，“未來利時在寧波及周邊多家在建的大型商城，將陸續開業，這是做商業地產的有利條件。”

多元化投資，規模化發展歷來是企業家奉行做大圣經，但是迅速膨脹曾令春都集團資金鏈斷裂瞬間崩盤、曾令德隆集團轟然倒塌。如何才能成為多元化的掌控者？寧波商人似乎善舞這把“雙刃劍”。企業發展到一定程度、一定規模，勢必要探尋新的利潤增長點、涉足多元化，但多元化不等于盲目擴張，轉型升級不等于魯莽激進。正如李立新所言：“多元化需要試推。180度大轉彎，摔倒的是自己。”

第二點就是新寧波幫的核心決策，也是他們的硬功夫：苦練內功，做強、做大自己的主業。如果把企業比作一個職員，把多元化比作兼職，那么職員只有在做好本職工作的基礎上，才能分散時間和精力去做兼職，如果本職工作就沒做好、做精，而把更多的心思用在兼職上，結果只能是“撿個芝麻丟個西瓜”，最終落個“雞飛蛋打”。

據了解，未來5年，利時集團在做強做大主業的基礎上，將重點發展連鎖百貨和連鎖超市，集團還專門成立了連鎖百貨事業部，高薪聘用了一批高級人才，經營的方式主要是自主建設、自主經營，而利時集團一名高管向筆者透露，其計劃在未來五年內，面積在3萬平方米以上的大型百貨連鎖店達到15家，利時新江廈連鎖超市達到100家，企業規模將擴大1倍以上，將為社會直接提供1萬余個就業崗位。屆時，“亞洲塑料大王”將成為“浙江商業大鱷”。 

從小商品起家完成原始資本積累，企業壯大后探索多元化，最終進入金融、地產、股權投資領域，回顧李立新16年創業軌跡，曲線與萬向魯冠球、傳化徐冠巨、雅戈爾李如成等浙商大鱷驚人相似。100多年前的寧波商幫，曾經在上海灘以錢莊和銀行獨領風騷。今天的寧波商幫在跨越一系列歷史時光后，再一次站到資本大門前。當外界注意力還集中在天下無敵的浙江小商品時，浙商群體已在國內資本市場風生水起。A股更已形成“雅戈爾系”、“橫店系”、“傳化系”、“華立系”、“新湖系”、“銀泰系”等資本派系。相比之下，李立新僅僅染指兩家上市公司，資本之路或剛開始。

責任：人生價值的創新 

無論是在家里，還是在公司，亦或是在社會，李立新都是一個擅于跟各種人打交道、與環境為善的一個人。他認為：鮮活的生命來自于大自然萬般寵愛；只有為你生存的環境多考慮一分，你才能多得到一分的回報。這個環境包括社會、自然和家庭。

2007年之前，認識李立新的人并不多，但是就在這一年的兩會上成為李立新一下子成為了全國上下焦點。原因是他在兩會上叫賣“寧波模式”，

“作為一家寧波民營企業，我們已深切體會到這項政策的好處；同時建議在全國推廣‘寧波模式’。”3月4日，全國政協社會福利保障組分組討論會，李立新的發言引起大家關注。 

“寧波模式”，是浙江寧波市2007年11月開始推行的外來務工人員“社保套餐”政策：農民工不用交一分錢，企業一次性繳納178.35元，農民工就可享受工傷、大病醫療、養老、失業和生育五大保險；其中工傷保險、大病醫保、生育險與現行政策規定一致，養老保險與現行低標準保險待遇一致，失業險按照標準的50%享受一次性生活補貼。

“寧波模式”提案一經提出很快在兩會造成轟動效應。不僅全國數十家中央、地方媒體紛紛報道，不少代表、委員還上門“取經”。中央電視臺《焦點訪談》欄目打來預約電話，更令李立新興奮：“中央電視臺焦點訪談邀請我談談農民工社保，這下我又獲得一個向全國推銷‘寧波模式’的良機。” 

為什么當時他如此熱心的“叫賣”寧波模式，首先是因為當時社會現象，政府比較關注農民工，而且作為一個企業家他發現：農民工在有保障的前提下，才能安心務工，而當廣東年前出現大量農民工“退保潮”，寧波卻在1月份新增加15萬農民工參保。而寧波模式的局限性——只能保證社保資金在寧波范圍內轉移，不能在全省、全國轉移，又使他寄望在兩會上得到解決。

除此之外，李立新更看重這種模式的另外一種潛力。“為什么事隔兩年，我依然對這種模式情有獨鐘？經濟危機開始之后，政府啟動拉動內需的政策，并把農村當成一個重點市場。很多企業對農村市場投入了很大的力量，設計農民所需的產品，但是發現農村消費力度依然不夠強勁。很有人紛紛議論，農民工賺錢不易，要他們消費無疑是要他們的命，企業家太過黑心。其實這種觀點并不對，為什么農民就不能享受現代科技帶來的好處？為什么農民工就要過落后的日子？這一切源于中國農村社保體系的不健全，如果中國農村社保體系健全，農民工也去消費那些他們需要的生活產品，他們的生活質量會提高，他們日后的發展也會提高。”

2009年，兩會期間他又帶來提案：農民工失業互助機制。而他對政府“家電下鄉”、“電腦下鄉”、“萬村千鄉工程”，更是推崇：“我覺得這個做法非常好，好在兩點。第一點讓農民得到實惠，第二點讓企業擴大了銷售。這里面最最重要的一點，這些生產的廠商對農村市場越來越重視——原來設計的產品是適合城市的，現在專門去研制一些適合農村市場的；建立比較完善的網絡，以及提供優秀的商品和服務。如果能夠把這兩個做好了，我覺得最后帶來的一個好處是解決了很多農民工的就業。比方說我在農村里開一個超市，可以提供60到80個農民工的就業機會，這些人肯定是在當地招聘的。如果現在國家能夠進一步提高農民工社保體系，那么農村市場將不可限量。”

美國一位家族企業的大家長曾說過：“你的企業不是孤立生存的，只有與其他人為善，與社區友好相處，企業才能生存長久，如果你破壞了這種生態體系，你的企業也將會失去立足之地。”

寧波商人歷來是識大局、講政治。近代有涌商葉澄衷協助左宗棠購買武器，平定新疆動亂的典故。現代有“世界船王”包玉剛登機北上，見鄧小平的破冰之旅。從小聞慣了海腥之氣、放眼海外的寧波商人，亦有讀書人的對政治環境高屋建瓴的眼界、悲天憫人的情懷、俯視天地的氣魄，擅于利用商業成就積極影響社會，促進新秩序建立。

李立新這位寧商二代，歷經兩次經濟危機，深入中國制造業轉型大潮之中，他明晰中國政治經濟環境，更懂得如何與之相處。

而之于家庭、之于工作環境，他更是一位能夠營造氣氛的好父親、好丈夫、好老板。“不出國的時候，我一般6點多鐘起床做運動；上午8時，基本上坐在辦公桌前；中午，午飯我一般會比員工晚一點，以免員工在食堂看見我吃不好飯。其余的時間就是看報紙，我一般不喜歡在家里呆著，成天在家，怎么會有好主意呢？”

 本以為擁有保時捷跑車的李立新，生活十分奢華，其實不然。他主張在消費上量力而行，他不注重穿名牌。“兒子十歲了，像個小小男子漢，個性很像我，我希望他將來是個誠實、有責任心的男人。”

“夫妻間要總是充滿激情，的確有點難。這就需要經營，每天學習新的知識、每天有進步，給對方的感覺就有新意。”李立新應酬雖多，但是妻子一直夸他是個好丈夫：“他從來沒有忘記過我的生日，一到那天他會陪我吃飯、送我禮物，還鼓勵我繼續讀書。呵呵，現在我有自己的朋友圈，他更高興了！”

 是的，李立新對家庭、對整個人生都充滿著活力！他的活力感染著利時集團的每個員工，也感染著造訪利時集團的每一個人。

專家點評：1993年開始，他用鍥而不舍的精神，做到了亞洲最大的家用塑料品制造商；謀定而后發，崇尚文化的他又開始了打造亞洲第一連鎖超市的偉大事業。李立新，利時集團董事長，全國政協委員，一個有著謀略的企業家。