李立新：用創(chuàng)新解讀新寧波幫

李立新

他的企業(yè)多年位居中國(guó)民企500強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)之列，在很長(zhǎng)的時(shí)間里，卻是一個(gè)遠(yuǎn)離公眾視線的“隱形冠軍”。近年間，如果不是因?yàn)樗匀珖?guó)政協(xié)委員的身份頻頻拋出“推廣寧波‘社保套餐’”等熱門提案，如果不是因全資控股寧波商業(yè)巨擘——新江廈股份而一舉揚(yáng)名，并迅速形成包括百貨店、購(gòu)物中心、超市在內(nèi)的完整零售業(yè)態(tài)，他恐怕仍潛伏于水下。他，就是“亞洲日用塑膠大王”和“浙江商貿(mào)流通巨擎”、利時(shí)集團(tuán)掌門人——李立新。

初見這位外表斯文、舉止儒雅的寧波商人，恐怕你很難從他的臉上看出他曾經(jīng)是寧波商界最優(yōu)秀的推銷員。對(duì)談之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他是一個(gè)特別會(huì)講故事的人，說話鏗鏘有力，邏輯清晰。

談經(jīng)濟(jì)必談經(jīng)濟(jì)危機(jī)，成了2009年約定俗成的規(guī)矩。不可否認(rèn)，席卷全球的金融海嘯的延綿后力，至今仍讓許多制造型企業(yè)掙扎在生存線上。特別是以小商品見長(zhǎng)的浙江企業(yè)，第一次體驗(yàn)到了從改革開放以來最大的生存危機(jī)。

2009年3月底，在全球最大的家庭家居用品展――美國(guó)芝加哥舉辦的國(guó)際展上，訂單下降已成為不爭(zhēng)的事實(shí)。只下降25%的中國(guó)企業(yè)是幸運(yùn)，訂單下降50-60%的實(shí)屬正常，更有甚者訂單下降90%。這種影響在當(dāng)時(shí)看來只不過是一個(gè)數(shù)字，但根據(jù)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，3到6個(gè)月之后，它將變成這些企業(yè)的生死抉擇！

然而，事隔不足一個(gè)月，這位“亞洲塑料大王”，卻大手筆投資2.5億元，總建筑面積6.6萬平方米的利時(shí)百貨項(xiàng)目奠基儀式在杭州桐廬隆重舉行。其后近2000名的招工規(guī)模，更讓業(yè)界驚嘆。事實(shí)上，從2005年進(jìn)軍商貿(mào)流通領(lǐng)域至今，李立新名下已擁有包括新江廈百貨、新江廈超市、新江廈購(gòu)物中心、利時(shí)百貨在內(nèi)的完整零售業(yè)態(tài)。其中，新江廈百貨位列“全國(guó)商業(yè)百?gòu)?qiáng)”；已在寧波及周邊各重點(diǎn)城鎮(zhèn)擁有近40家大型綜合性超市的新江廈連鎖超市有限公司，是“浙江省千鎮(zhèn)連鎖超市龍頭企業(yè)”；此外，利時(shí)集團(tuán)旗下已投入運(yùn)營(yíng)和即將開業(yè)的大型百貨商城，還有新江廈購(gòu)物中心，以及利時(shí)百貨(鄞州店、海鹽店、桐廬店、象山店)等。其中，利時(shí)百貨是浙江省內(nèi)設(shè)施最先進(jìn)、配套最健全、環(huán)境最優(yōu)雅的大型高檔百貨之一。

是什么秘訣，讓這家90%產(chǎn)品依賴出口的塑料家居日用品企業(yè)，能夠逆勢(shì)飛揚(yáng)？ 

“轉(zhuǎn)型。”干脆簡(jiǎn)潔的兩個(gè)字，李立新道出了自己的成功密碼，也道出了寧波商幫的百年傳承的精神：審時(shí)度勢(shì)、靈活應(yīng)變。

寧波，中國(guó)自古以來的商業(yè)重地；寧波商幫，與徽商、晉商、粵商、蘇商并稱為我國(guó)五大商幫。近代寧波商幫中的杰出代表人物層出不窮，如昔日活躍在上海灘的重量級(jí)人物朱葆三、虞洽卿、徐懋棠、劉鴻生、周宗良等，又如“世界船王”包玉剛、影視巨頭邵逸夫、紡織巨頭陳廷驊、臺(tái)灣著名實(shí)業(yè)家應(yīng)昌期等等，他們莫不都在中國(guó)近代商業(yè)史上占有一席之地。

擅于根據(jù)時(shí)局及時(shí)轉(zhuǎn)型，是寧波商幫百年來立于不敗境地的經(jīng)營(yíng)精髓之一。20世紀(jì)80年代初，“世界船王”包玉剛在他的航運(yùn)事業(yè)如日中天、紅紅火火之時(shí)，卻做出驚人的決定：賣掉所有船只！因?yàn)樗A(yù)感到兩伊戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)石油產(chǎn)量的影響，必將殃及油船運(yùn)輸，所以他及時(shí)抽出資金，投資香港地下鐵路和隧道，自己出任隧道公司主席；而后，又投資由英國(guó)人控制的香港最大的國(guó)泰航空公司，出任董事長(zhǎng)。居安思危、及時(shí)應(yīng)變，“世界船王”終于又勝利了。

寧波商人正是憑著這種眼觀六路、耳聽八方、審時(shí)度勢(shì)、靈活善變的本領(lǐng)，才成為商界“常青樹”。李立新則是把這種寧波商人的精神融入了血液之中，他談到：“轉(zhuǎn)型并不簡(jiǎn)單，我認(rèn)為若要轉(zhuǎn)型，十年前就要去想，五年前就要去做；不能今天說轉(zhuǎn)型，明天就轉(zhuǎn)型，180度轉(zhuǎn)身的話，很容易摔倒！”

                          舍得：經(jīng)營(yíng)觀念的創(chuàng)新 

“先舍后得，小舍小得、大舍大得、不舍不得。”這是李立新常常掛在嘴邊的一句話。而這種信仰，的確給他帶來了一個(gè)廣闊的世界。

1986年，李立新剛剛高中畢業(yè)，父母為他找了一份不錯(cuò)的工作。也許是寧波人天性嗜商，年紀(jì)輕輕的他拒絕了這份工作，選擇進(jìn)入了親戚家辦塑料制品廠當(dāng)了一名普通的銷售，一干就是6年。走南闖北、商海歷練，使他對(duì)市場(chǎng)、對(duì)產(chǎn)品都有了充分的了解。1993年，他拿出自己的幾年積蓄以及父母提供的幾萬元資助，開辦了一家生產(chǎn)相框的小塑料制品廠，他既是廠長(zhǎng)，也是車間工人和營(yíng)銷人員。忙的時(shí)候，父母都會(huì)成為廠里的員工，從生產(chǎn)到包裝、運(yùn)輸，全家上陣。

“那時(shí)候就是一個(gè)小作坊，我的長(zhǎng)項(xiàng)是營(yíng)銷，為了打開銷路，我東奔西走。1994年，我去參加廣交會(huì)，遇到了我的第一個(gè)大單―― 6大貨柜的相框！頂上當(dāng)時(shí)我六個(gè)月的產(chǎn)能，這一下我的廠一年都不愁了！”事隔16年，李立新回憶起這件事來，仍有些興奮。

也是這第一單大生意，證實(shí)了他的“舍得”理論是多么明確。初到廣交會(huì)時(shí)，李立新沒有自己的展位，身材不太壯實(shí)的他，背著一大麻袋的樣品，到其它廠家的柜臺(tái)前請(qǐng)求擺放。一個(gè)美國(guó)商人對(duì)他的產(chǎn)品，產(chǎn)生了濃厚的興趣。

“那是第一次見到柯爾，”李立新如數(shù)家珍，“我看到他對(duì)我的產(chǎn)品很有興趣，認(rèn)為機(jī)不可失，立刻用‘寧波式英語’跟他攀談起來。他很爽快，立刻就簽了六貨柜的單子。廣交會(huì)共有十幾天，但是我簽完單沒呆兩天就回來，立馬給人家趕產(chǎn)品。三個(gè)月之后，我把貨發(fā)出去了，他很快也把帳結(jié)了。”

銀錢入柜之后，出身銷售的李立新采取了“后續(xù)跟蹤服務(wù)”，給柯爾打了電話。“我想問問他銷售的怎么樣了？還需不需要進(jìn)貨？我英文蹩腳、他中文也蹩腳，說了半天，我才弄明白，他遇到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，那次是墨西哥經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沒有這次的大。但是貨不好買，如果想盡快銷出去、回籠資金，必須降低價(jià)格，這樣他就虧本了。我隔著越洋電話跟他說，讓他降價(jià)20%，并告訴他別擔(dān)心，我補(bǔ)給他一個(gè)貨柜，這樣他沒有任何損失。”

李立新的這一做法，遭到了當(dāng)時(shí)所有人的反對(duì)——廠子剛成立一年，一個(gè)貨柜25萬，是一個(gè)月的產(chǎn)值。但是李立新有自己的想法，常年跑銷售的他知道：一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的客戶比一個(gè)月的產(chǎn)值更重要，“客戶遇到困難了不買你的貨，你損失的將不是一兩個(gè)月的產(chǎn)值，而是一個(gè)市場(chǎng)”。

“在市場(chǎng)上，你一定要懂得幾個(gè)原則，第一個(gè)就是舍得，舍得就是共贏，給客戶生存空間，就是給自己企業(yè)生命。”的確，不久之后，柯爾便給李立新帶來豐厚的回報(bào)，而這種回報(bào)是用金錢無法衡量。

相框降價(jià)之后，柯爾很快脫手這批貨，之后，他跟李立新表示希望繼續(xù)合作，但是不想銷售相框了。隨后，他將一些塑料家居日用品寄給李立新，讓李立新模仿生產(chǎn)。

這無疑是一筆無形的財(cái)富。20世紀(jì)90年代中期，普通人出國(guó)并非易事，沒有網(wǎng)絡(luò)、信息不夠發(fā)達(dá)，因此國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家多數(shù)代工，別人指定什么就生產(chǎn)什么，別說創(chuàng)新了，連模仿都無從談起；而這些陸續(xù)到達(dá)的日用品，很快打開了李立新的視野：相框是一個(gè)小眾產(chǎn)品，但是家居產(chǎn)品卻是一個(gè)大市場(chǎng)；而且這些新、奇、特的設(shè)計(jì)，是同行所沒見過的。利時(shí)開始進(jìn)入模仿創(chuàng)新階段，由此贏得的獨(dú)特核心競(jìng)爭(zhēng)力，很快讓利時(shí)成為了同行的佼佼者。而其后與柯爾的8年合作，為利時(shí)帶來了8000萬美金的訂單——舍一個(gè)貨柜，卻為利時(shí)換來了一個(gè)全新的世界。

寧波商人自古以來，謀事先謀局，取舍之間歷來以客戶為重、以大局為重。民國(guó)時(shí)期，有一個(gè)叫宋漢章的寧波商人，以250萬銀元開辦了中國(guó)保險(xiǎn)公司。當(dāng)時(shí)榮毅仁家族為漢口的一個(gè)紡紗廠投了意外保險(xiǎn)，很不幸發(fā)生火災(zāi)，按約定須賠償多少錢呢？200萬銀元。賠，公司可能由此倒閉；不賠，信譽(yù)掃地。宋漢章一咬牙賠了全款。榮氏家族在《申報(bào)》上面大肆刊登廣告表示感謝，替宋漢章的中國(guó)保險(xiǎn)公司做了一個(gè)正面的宣傳。

而“舍得”這種膽識(shí)與魄力，是一種誠(chéng)信，能夠融化企業(yè)與客戶的隔閡，成為朋友和長(zhǎng)久的伙伴；它更是一種開放的思維、創(chuàng)新的理念。因?yàn)椋瑒?chuàng)新不僅僅包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新，甚至一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變都可以是一種創(chuàng)新。利時(shí)之所以能夠在國(guó)際市場(chǎng)上異軍突起、后發(fā)先至，正是因?yàn)樗麄兊睦砟顭o前不趕、創(chuàng)新無處不在，不停地利用有利時(shí)機(jī)、不斷尋找下一桶金。縱觀利時(shí)的成長(zhǎng)史、崛起史，我們不難看出：當(dāng)創(chuàng)新與魄力攜手、開放與超前同行，成功也就成為必然。

“1996年，我開始常去美國(guó)，大約一年去了5、6次。去多了，就發(fā)現(xiàn)資源型產(chǎn)品依靠的三低：低成本、低附加值、低價(jià)格。我意識(shí)到這不是長(zhǎng)久之計(jì)，于是開始找一些影響力的大客戶，準(zhǔn)備開拓那里的市場(chǎng)。那時(shí)，我一個(gè)小廠商，很難見到他們，于是就去逛超市，然后看哪家是大進(jìn)口商，真被我發(fā)現(xiàn)了一家――ALCO。我趕快打電話聯(lián)系，希望有機(jī)會(huì)登門拜訪。”

ALCO是當(dāng)時(shí)美國(guó)日用家居品的知名進(jìn)口商，對(duì)眾多像李立新這種找上門來的小廠商根本不屑一顧。李立新打了數(shù)個(gè)電話過去，對(duì)方對(duì)他不理不睬，好不容易約了對(duì)方CEO見面。他信心滿滿地由新澤西趕到了紐約，結(jié)果對(duì)方爽約了。雖然李立新很生氣，但是為了打開一片新的市場(chǎng)，并沒有指責(zé)對(duì)方，在其后的一周里面，他跑了五六次那家公司。在第二次才勉強(qiáng)見到，這位CEO拿出價(jià)格表給了李立新。

“我一看機(jī)會(huì)來了，在這之前我跟他說過，我可以做出同樣質(zhì)量的產(chǎn)品、但是價(jià)格可以低30%。看他拿出價(jià)格表，我一面介紹產(chǎn)品，一面拿出計(jì)算器跟他算進(jìn)貨的價(jià)格。”很快這筆訂單敲定了，但是李立新虧了。“虧了，我也值得，當(dāng)時(shí)我沒什么技術(shù)，唯一有的就是價(jià)格優(yōu)勢(shì)；跟客戶合作好的第一個(gè)原則是共贏，你必須讓他知道他能夠獲得什么樣的好處。所以我只有舍得，才能換回利時(shí)所需。”隨著一次次訂貨，李立新很快爭(zhēng)取到了合理的價(jià)格。

營(yíng)銷是銷售產(chǎn)品，更是經(jīng)營(yíng)人性。李立新的舍得，細(xì)細(xì)琢磨之下，頗具李嘉誠(chéng)“三個(gè)一百萬”的風(fēng)范——只有讓對(duì)方賺了錢，你的生意才能長(zhǎng)久。目前利時(shí)集團(tuán)正優(yōu)化第二產(chǎn)業(yè)，向第三產(chǎn)業(yè)全面進(jìn)軍，將會(huì)進(jìn)入直接面對(duì)終端顧客，更貼近人的環(huán)境。這位識(shí)人心，重人性的新寧波商人，怎樣利用舍得換取更大的世界？

跟李立新相熟的人都知道，李立新以銷售起家，他懂人、懂營(yíng)銷，更重營(yíng)銷人才。他知道好的營(yíng)銷人才給企業(yè)帶來的不僅僅是眼前的利潤(rùn)，更是新的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、新的市場(chǎng)，以致新的技術(shù)和相關(guān)的技術(shù)人才。

對(duì)于營(yíng)銷人員，李立新幾乎都是親自面試。曾有一個(gè)非常有趣的小故事：一個(gè)年輕人到利時(shí)面試銷售。他第一個(gè)問題是：“你交過女朋友嗎？”年輕人一愣，說：“沒有。”他回絕了年輕人，理由是：“連女朋友都搞不定的人，如何才能搞定客戶。”

為了利時(shí)的發(fā)展，他曾經(jīng)不惜萬金求才。1998年，利時(shí)因?yàn)楂@得ALCO訂單，很快成為千萬美金級(jí)別的企業(yè)。原本不惜一切代價(jià)撕開美國(guó)家居日用品市場(chǎng)的李立新，此時(shí)本該彈冠相慶。但是隨著東南亞金融風(fēng)暴的越演越烈，他又有了新的擔(dān)憂：ALCO的訂單占利時(shí)生產(chǎn)總額的30%-50%，意味著利時(shí)的重要銷售渠道均被他們把控，一旦他們利用渠道優(yōu)勢(shì)威脅利時(shí)，后果堪虞。如何才能打造自己的渠道？如何才能形成自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)？

“我真的很急，雖然在亞洲金融風(fēng)暴之中，中國(guó)企業(yè)贏利大于損失，但是后怕卻與日俱增。但是我沒有打造這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的能力，我必須找一個(gè)懂得國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、一個(gè)優(yōu)秀的人打造這個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。”李立新每次講話的時(shí)候，總是喜歡打著手勢(shì)，一上一下力度十足。

東南亞金融風(fēng)暴余波未定，他就選好了適合的人選。當(dāng)時(shí)，香港一家上市公司也是當(dāng)時(shí)亞洲最大的塑料制品生產(chǎn)企業(yè)，受到金融危機(jī)的沖擊，人心動(dòng)搖，其美國(guó)籍總裁馬文正欲跳槽。此人在本行業(yè)摸爬滾打16年，曾負(fù)責(zé)原公司在美國(guó)1.5億美元的銷售，掌握著多條大連鎖店的渠道。

1999年10月，李立新設(shè)法與馬文接觸。但是作為職業(yè)經(jīng)理人的馬文以合約在身為由，拒絕見面，但李立新并未輕言放棄。2000年元旦，李立新致電馬文，真摯地表達(dá)自己的決心。四天后，兩人終于會(huì)晤于芝加哥的一家酒店，李立新答應(yīng)了馬文的所有條件。

“他當(dāng)時(shí)開除的條件是公司30%的利潤(rùn)，很多人說我瘋了，有這些錢請(qǐng)誰不好！為什么我會(huì)以這么大的投入請(qǐng)他呢？因?yàn)橐胱鰢?guó)外的市場(chǎng)，就必須用優(yōu)秀的老外，他們最懂。我是一步一步過來的，發(fā)現(xiàn)僅僅依靠這些客戶不行，必須建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。請(qǐng)到優(yōu)秀的老外錢不是一個(gè)問題，最大的問題是你必須接受他的文化，你要寬容他，要給他比較寬松的環(huán)境、更廣闊的平臺(tái)去做事，不能用管理中國(guó)人的辦法去管理老外，文化不一樣，管理方式也必須因人而異。”

馬文的到來，的確給利時(shí)帶來了一片全新的天地，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)理念、銷售方式、品牌策略有了翻天覆地的變化。利時(shí)不再根據(jù)客戶的信息一步步模仿學(xué)習(xí)外面的世界，而是真正打開了大門迎接世界。

這正是寧波商人的魄力，面對(duì)廣漠無垠的大海，他們不喜歡固守家門被動(dòng)御敵，而是樂于漂洋過海，到外面的世界去看、去學(xué)，用“拿來主義”塑造一個(gè)新的寧波。近代歷史上，寧波幫挺起了上海三分之一的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，與潮州幫平分港九經(jīng)濟(jì)界；他們更飄揚(yáng)過海，在異地他鄉(xiāng)成為商業(yè)巨子。鄧小平南巡講話之中，就曾號(hào)召全世界的寧波幫歸來建設(shè)故鄉(xiāng)。

而寧波幫之所以創(chuàng)造如此多的輝煌成就，有一個(gè)很重要的原因，就是對(duì)人才的重視。無論是近代還是現(xiàn)代，寧波商人多以制造業(yè)起家，他們崇尚有知識(shí)、有能力的人。

“沒有馬文，公司只能在原地徘徊，有了他，才能上一個(gè)層次。因?yàn)樾袃?nèi)人都知其人，有他坐鎮(zhèn)公司，利時(shí)的名氣大升，比廣告更有效應(yīng)。”李立新自始至終對(duì)馬文都是信心十足。馬文也未讓他失望，成為利時(shí)公司的銷售總裁之后，使公司不僅在美國(guó)，還分別在香港、迪拜、約翰內(nèi)斯堡新增三家分公司。隨著全球銷售網(wǎng)的加快建設(shè)，利時(shí)的產(chǎn)品遍布120多個(gè)國(guó)家。

2001年，中國(guó)加入了WTO，全新的市場(chǎng)游戲規(guī)則，對(duì)中國(guó)制造企業(yè)既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。OEM已經(jīng)不能滿足走在前列的制造企業(yè)所需，做自己的產(chǎn)品、做自己的品牌……一個(gè)個(gè)強(qiáng)烈的聲音出現(xiàn)在李立新的腦海里。

 “如果我們的技術(shù)水平和研發(fā)能力還停留在原來的水平上，必將制約企業(yè)的發(fā)展。可是到哪兒去尋找研發(fā)隊(duì)伍呢？”創(chuàng)新說起來容易，做起來需要人才。鑒于創(chuàng)新人才的缺口，李立新十分煩惱。

經(jīng)過不懈努力，他打聽到了最好的研發(fā)人才――香港某公司以喬尼為首的團(tuán)隊(duì)。更巧的是，這個(gè)喬尼剛好是馬文的老同事。他立即與喬尼聯(lián)系上，并數(shù)次飛往香港，用他拿手的攻心策略，終于將整個(gè)團(tuán)隊(duì)“一網(wǎng)打盡”。2002年10月，在塑料制品行業(yè)叱咤風(fēng)云25年的技術(shù)能人喬尼，帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)一行10人“落戶”利時(shí)集團(tuán)。該團(tuán)隊(duì)的敬業(yè)精神感染著公司的員工們：他們手頭上的事沒有做完，絕不下班；其研發(fā)的新產(chǎn)品也層出不窮，產(chǎn)品質(zhì)量與國(guó)際接軌，并拿下德國(guó)漢高公司1000萬美金的巨額訂單……

“制造業(yè)轉(zhuǎn)型，我覺得唯一一條可走的路是，加大技術(shù)的投入、不斷地引進(jìn)新的技術(shù)、不斷地提升你的裝備、提升產(chǎn)品的附加值；另外，像我們做家庭日用品的，一定要有一批懂設(shè)計(jì)的人員，必須是國(guó)外的，因?yàn)槟闶亲鰢?guó)外市場(chǎng)的，必須用國(guó)外人的腦子，因?yàn)樗麄兌约旱奈幕覀儾灰欢ǘ级辉俅危仨毶岬脤?duì)品牌的投入、維護(hù)好品牌、提升品牌的形象。用這三個(gè)方面來提升你現(xiàn)在的第二產(chǎn)業(yè)。”如果說李立新拓展世界市場(chǎng)時(shí)，是舍財(cái)換世界，那么優(yōu)化第二產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)，他是拿萬金求才換世界。

因此，李立新對(duì)人才有更深的理解，當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生的時(shí)候，許多企業(yè)紛紛降薪。然而他卻對(duì)此持反對(duì)意見：“利時(shí)不會(huì)降薪，首先是因?yàn)槿ツ甑内A利狀況良好；就是退一萬步來講，利時(shí)也遭遇困難了，我寧可裁員也不會(huì)降薪。降薪只能逼走優(yōu)秀的人才、留下平庸的人，這對(duì)企業(yè)來說，才是最大的危機(jī)！”

轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式的創(chuàng)新

縱觀寧波商業(yè)史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律，寧波商人起家多以實(shí)業(yè)為主，發(fā)家后多是轉(zhuǎn)向貿(mào)易、投資行業(yè)。近代世界船王等人如此、改革開放的寧波第一代企業(yè)家也是如此，如“成功于服裝，成名于投資”的李如成，再如“做中國(guó)NIKE”的鄭永剛……而李立新作為寧波第二代企業(yè)家，更是如此。

究其原因，一是寧波商人的固有性格，不滿足小富即安，愿意揚(yáng)帆遠(yuǎn)航，以高風(fēng)險(xiǎn)換得高回報(bào)；二是寧波商人對(duì)經(jīng)濟(jì)規(guī)律的精準(zhǔn)掌握，他們清楚地知道單一的大宗量產(chǎn)品制造，永遠(yuǎn)處于微笑曲線的低端，雖然它是原始資本積累不可缺少的部分，但是要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，走入世界行列，僅僅靠單一的制造業(yè)是絕不可能的。而開啟第三產(chǎn)業(yè)和投資，將會(huì)成就寧波商人的建立商業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想。

“2003年的時(shí)候，那時(shí)新一屆政府出臺(tái)了一系列的宏觀調(diào)控政策，工業(yè)用地的價(jià)格已經(jīng)很高了，我就覺得如果再?gòu)氖履切┰瓉硭鶑氖碌牡透郊又档摹⒌统杀镜摹⒌投耸袌?chǎng)的產(chǎn)品，已經(jīng)行不通了；為此必須走高端的、高附加值的、成本合適的。我用對(duì)技術(shù)的投入來提升自己的第二產(chǎn)業(yè)。另外一個(gè)方面我也覺得，通過我對(duì)國(guó)外公司市場(chǎng)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)家庭日用品的行業(yè)做不大，上升的空間有限。我必須選一個(gè)新的行業(yè)來做。”

做什么呢？沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，李立新首先排出了高科技產(chǎn)業(yè)，這不適合他。平時(shí)習(xí)慣讀財(cái)經(jīng)雜志的他，開始研習(xí)自己所積累的資料，他發(fā)現(xiàn)世界首富雖然是比爾·蓋茨，但美國(guó)沃爾瑪把家業(yè)分成五份，加在一起大大超過比爾·蓋茨，他就發(fā)現(xiàn)潛力很大。而且沃爾瑪模式因?yàn)槭沁B鎖，因此非常容易復(fù)制。

而在這之中，有一個(gè)人說了一番話，讓李立新更加堅(jiān)定地邁向商業(yè)流通這條道路，他就是中國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授。

2004年6月，吳敬璉教授到寧波民營(yíng)企業(yè)調(diào)研，專程到利時(shí)集團(tuán)考察。他告訴李立新：“寧波民營(yíng)企業(yè)只在生產(chǎn)制造這四分之一領(lǐng)域打主意不行，不應(yīng)僅滿足于為零售巨頭做一個(gè)排隊(duì)的供應(yīng)商，還要在商業(yè)這四分之三領(lǐng)域想辦法，爭(zhēng)取那四分之三的利益。”并進(jìn)一步的為李立新分析道：從世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)看，包括商業(yè)流通環(huán)節(jié)在內(nèi)的現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，潛力巨大。

吳敬璉的論斷，驚醒了李立新。“高科技不是我的長(zhǎng)項(xiàng)，但是我知道怎樣把貨賣給客戶，這個(gè)行業(yè)我喜歡。在2005年的時(shí)候，我找到了一個(gè)機(jī)會(huì)。很多國(guó)有企業(yè)都從商貿(mào)領(lǐng)域退了出來，有一些股權(quán)通過公開拍賣，我就去拍賣，拍賣了差不多46%的股權(quán)，第一大股東。后來其他的股東也賣給我了。轉(zhuǎn)型不能到金融危機(jī)才去轉(zhuǎn)，而要時(shí)時(shí)刻刻去想。”

先行一步的李立新躲過了“四把刀子和一根繩子”。這“四把刀子”是指原材料價(jià)格猛漲、人民幣大幅升值、勞動(dòng)力成本顯著提高和外貿(mào)業(yè)務(wù)普遍遭遇困境；“一根繩子”就是指信貸緊縮以致資金斷鏈。2007年起，以加工型和外貿(mào)型經(jīng)濟(jì)為主的寧波企業(yè)正遭遇著前所未有的挑戰(zhàn)，許多民營(yíng)企業(yè)處境艱難，甚至面臨生存的危機(jī)。但土生土長(zhǎng)的利時(shí)集團(tuán)卻因制定多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又快又好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，保持了穩(wěn)健發(fā)展。

然而，李立新的轉(zhuǎn)型并非是直接全部投向第三產(chǎn)業(yè)，而是“優(yōu)二進(jìn)三”――優(yōu)化第二產(chǎn)業(yè)，進(jìn)軍第三產(chǎn)業(yè)。他曾說過，現(xiàn)在第二產(chǎn)業(yè)和第三產(chǎn)業(yè)的收入是5:5，日后可能是4:6，將來也許是3:7。但是他從來沒說過不做第二產(chǎn)業(yè)，這恰恰是一種約定俗成的寧波式作風(fēng)，且看李如成，服裝產(chǎn)業(yè)收入占其最小的一部分，卻依然強(qiáng)調(diào)服裝是主業(yè)。在寧波商人看來，制造業(yè)雖不是賺錢的行業(yè)，但卻是保命的根本，即使賺再多的錢，也不能丟了命根子。

因此，在一切問題來臨之前，李立新雖然逐步實(shí)現(xiàn)自己的轉(zhuǎn)型，但是一直沒有放棄對(duì)第二產(chǎn)業(yè)的調(diào)整。針對(duì)人民幣升值影響，以加工和外貿(mào)為主的利時(shí)通過鎖定匯率、提前定價(jià)，在一定程度上保證了外貿(mào)業(yè)務(wù)的順暢；為了降低成本，他們?cè)诩哟笤牧线M(jìn)口力度，同時(shí)對(duì)生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，有效降低了國(guó)內(nèi)原材料上漲的影響；并與清華大學(xué)建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，不斷加大技術(shù)研發(fā)投入，僅模具一項(xiàng)今年已投入600余萬元，開發(fā)出了大批高附加值產(chǎn)品，平均每天有3－4個(gè)新產(chǎn)品面世，在功能上、外觀上、材質(zhì)上不斷提升產(chǎn)品檔次，某型號(hào)的產(chǎn)品銷售價(jià)格從原來2美元提高到16美元；利時(shí)還重新定位目標(biāo)客戶，淘汰大批檔次低、獲利能力差的產(chǎn)品，不斷拓寬銷售渠道。

在“優(yōu)二”同時(shí)，李立新從沒有放松“進(jìn)三”的步伐。“選擇進(jìn)三還有一個(gè)最主要的原因，就是這幾年我在各個(gè)國(guó)家跑，發(fā)現(xiàn)第三產(chǎn)業(yè)幾乎占這些國(guó)家的80%，我們才多少？發(fā)達(dá)的地區(qū)才45%，其它地區(qū)根本不到這個(gè)數(shù)，這里面的市場(chǎng)空間有多大？無法預(yù)計(jì)，而且國(guó)家現(xiàn)在提倡家電下鄉(xiāng)、‘萬村千鄉(xiāng)’工程，這些國(guó)家政策之下，必將有一個(gè)廣大的第三產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)。你看，現(xiàn)在沃爾瑪、家樂福這些連鎖店即使是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在中國(guó)的一二線城市都賺得盆滿缽滿；而中國(guó)的第三四線城市正缺乏第三產(chǎn)業(yè)，如果我們能夠布滿三四線城市，那將會(huì)是一個(gè)怎樣的市場(chǎng)？而且在農(nóng)村市場(chǎng)開商場(chǎng)、辦超市，既響應(yīng)國(guó)家號(hào)召，增加了就業(yè)崗位，又能為企業(yè)帶來不錯(cuò)的利潤(rùn)，何樂而不為呢？”

2008年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生之后，國(guó)家投入4萬億對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行刺激，并提出很多的積極政策跟進(jìn)。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，農(nóng)企的跟進(jìn)，三四線城市農(nóng)村都成為了很多企業(yè)的焦點(diǎn)，適時(shí)開啟新興市場(chǎng)，成為了利時(shí)轉(zhuǎn)型的重要一筆。

 “危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，危機(jī)中蘊(yùn)藏著無限商機(jī)。眼下，正是投資發(fā)展、借機(jī)壯大的好時(shí)機(jī)。”在李立新眼中，目前許多資產(chǎn)的價(jià)格低于價(jià)值，建筑成本大幅降低，如鋼材、土地、原材料等，正是企業(yè)收購(gòu)重組、投資建設(shè)、發(fā)展壯大的大好時(shí)機(jī)。 

目前，利時(shí)已擁有百貨商場(chǎng)近10家，連鎖超市近40家，覆蓋寧波及浙江省內(nèi)，而商業(yè)連鎖的發(fā)展也為集團(tuán)帶來的豐富的現(xiàn)金流量。經(jīng)過幾年的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)，利時(shí)百貨和新江廈連鎖超市發(fā)展勢(shì)頭迅猛。對(duì)于之前投入，李立新非常滿意：“現(xiàn)在回過頭來看，我們的發(fā)展戰(zhàn)略和方向是正確的，與國(guó)家的宏觀產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整不謀而合。試想，如果不是及早對(duì)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，大力發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)、拓展農(nóng)村市場(chǎng)的話，恐怕也會(huì)在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)中陷入困境。”

“未來我們的地產(chǎn)業(yè)務(wù)將集中在商業(yè)地產(chǎn)。”面臨近年來國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的宏觀調(diào)控措施，李立新對(duì)進(jìn)軍地產(chǎn)有鮮明定位，“未來利時(shí)在寧波及周邊多家在建的大型商城，將陸續(xù)開業(yè)，這是做商業(yè)地產(chǎn)的有利條件。”

多元化投資，規(guī)模化發(fā)展歷來是企業(yè)家奉行做大圣經(jīng)，但是迅速膨脹曾令春都集團(tuán)資金鏈斷裂瞬間崩盤、曾令德隆集團(tuán)轟然倒塌。如何才能成為多元化的掌控者？寧波商人似乎善舞這把“雙刃劍”。企業(yè)發(fā)展到一定程度、一定規(guī)模，勢(shì)必要探尋新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)、涉足多元化，但多元化不等于盲目擴(kuò)張，轉(zhuǎn)型升級(jí)不等于魯莽激進(jìn)。正如李立新所言：“多元化需要試推。180度大轉(zhuǎn)彎，摔倒的是自己。”

第二點(diǎn)就是新寧波幫的核心決策，也是他們的硬功夫：苦練內(nèi)功，做強(qiáng)、做大自己的主業(yè)。如果把企業(yè)比作一個(gè)職員，把多元化比作兼職，那么職員只有在做好本職工作的基礎(chǔ)上，才能分散時(shí)間和精力去做兼職，如果本職工作就沒做好、做精，而把更多的心思用在兼職上，結(jié)果只能是“撿個(gè)芝麻丟個(gè)西瓜”，最終落個(gè)“雞飛蛋打”。

據(jù)了解，未來5年，利時(shí)集團(tuán)在做強(qiáng)做大主業(yè)的基礎(chǔ)上，將重點(diǎn)發(fā)展連鎖百貨和連鎖超市，集團(tuán)還專門成立了連鎖百貨事業(yè)部，高薪聘用了一批高級(jí)人才，經(jīng)營(yíng)的方式主要是自主建設(shè)、自主經(jīng)營(yíng)，而利時(shí)集團(tuán)一名高管向筆者透露，其計(jì)劃在未來五年內(nèi)，面積在3萬平方米以上的大型百貨連鎖店達(dá)到15家，利時(shí)新江廈連鎖超市達(dá)到100家，企業(yè)規(guī)模將擴(kuò)大1倍以上，將為社會(huì)直接提供1萬余個(gè)就業(yè)崗位。屆時(shí)，“亞洲塑料大王”將成為“浙江商業(yè)大鱷”。 

從小商品起家完成原始資本積累，企業(yè)壯大后探索多元化，最終進(jìn)入金融、地產(chǎn)、股權(quán)投資領(lǐng)域，回顧李立新16年創(chuàng)業(yè)軌跡，曲線與萬向魯冠球、傳化徐冠巨、雅戈?duì)柪钊绯傻日闵檀篦{驚人相似。100多年前的寧波商幫，曾經(jīng)在上海灘以錢莊和銀行獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。今天的寧波商幫在跨越一系列歷史時(shí)光后，再一次站到資本大門前。當(dāng)外界注意力還集中在天下無敵的浙江小商品時(shí)，浙商群體已在國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)風(fēng)生水起。A股更已形成“雅戈?duì)栂?rdquo;、“橫店系”、“傳化系”、“華立系”、“新湖系”、“銀泰系”等資本派系。相比之下，李立新僅僅染指兩家上市公司，資本之路或剛開始。

責(zé)任：人生價(jià)值的創(chuàng)新 

無論是在家里，還是在公司，亦或是在社會(huì)，李立新都是一個(gè)擅于跟各種人打交道、與環(huán)境為善的一個(gè)人。他認(rèn)為：鮮活的生命來自于大自然萬般寵愛；只有為你生存的環(huán)境多考慮一分，你才能多得到一分的回報(bào)。這個(gè)環(huán)境包括社會(huì)、自然和家庭。

2007年之前，認(rèn)識(shí)李立新的人并不多，但是就在這一年的兩會(huì)上成為李立新一下子成為了全國(guó)上下焦點(diǎn)。原因是他在兩會(huì)上叫賣“寧波模式”，

“作為一家寧波民營(yíng)企業(yè)，我們已深切體會(huì)到這項(xiàng)政策的好處；同時(shí)建議在全國(guó)推廣‘寧波模式’。”3月4日，全國(guó)政協(xié)社會(huì)福利保障組分組討論會(huì)，李立新的發(fā)言引起大家關(guān)注。 

“寧波模式”，是浙江寧波市2007年11月開始推行的外來務(wù)工人員“社保套餐”政策：農(nóng)民工不用交一分錢，企業(yè)一次性繳納178.35元，農(nóng)民工就可享受工傷、大病醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)和生育五大保險(xiǎn)；其中工傷保險(xiǎn)、大病醫(yī)保、生育險(xiǎn)與現(xiàn)行政策規(guī)定一致，養(yǎng)老保險(xiǎn)與現(xiàn)行低標(biāo)準(zhǔn)保險(xiǎn)待遇一致，失業(yè)險(xiǎn)按照標(biāo)準(zhǔn)的50%享受一次性生活補(bǔ)貼。

“寧波模式”提案一經(jīng)提出很快在兩會(huì)造成轟動(dòng)效應(yīng)。不僅全國(guó)數(shù)十家中央、地方媒體紛紛報(bào)道，不少代表、委員還上門“取經(jīng)”。中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》欄目打來預(yù)約電話，更令李立新興奮：“中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談邀請(qǐng)我談?wù)勣r(nóng)民工社保，這下我又獲得一個(gè)向全國(guó)推銷‘寧波模式’的良機(jī)。” 

為什么當(dāng)時(shí)他如此熱心的“叫賣”寧波模式，首先是因?yàn)楫?dāng)時(shí)社會(huì)現(xiàn)象，政府比較關(guān)注農(nóng)民工，而且作為一個(gè)企業(yè)家他發(fā)現(xiàn)：農(nóng)民工在有保障的前提下，才能安心務(wù)工，而當(dāng)廣東年前出現(xiàn)大量農(nóng)民工“退保潮”，寧波卻在1月份新增加15萬農(nóng)民工參保。而寧波模式的局限性——只能保證社保資金在寧波范圍內(nèi)轉(zhuǎn)移，不能在全省、全國(guó)轉(zhuǎn)移，又使他寄望在兩會(huì)上得到解決。

除此之外，李立新更看重這種模式的另外一種潛力。“為什么事隔兩年，我依然對(duì)這種模式情有獨(dú)鐘？經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始之后，政府啟動(dòng)拉動(dòng)內(nèi)需的政策，并把農(nóng)村當(dāng)成一個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)。很多企業(yè)對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)投入了很大的力量，設(shè)計(jì)農(nóng)民所需的產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)農(nóng)村消費(fèi)力度依然不夠強(qiáng)勁。很有人紛紛議論，農(nóng)民工賺錢不易，要他們消費(fèi)無疑是要他們的命，企業(yè)家太過黑心。其實(shí)這種觀點(diǎn)并不對(duì)，為什么農(nóng)民就不能享受現(xiàn)代科技帶來的好處？為什么農(nóng)民工就要過落后的日子？這一切源于中國(guó)農(nóng)村社保體系的不健全，如果中國(guó)農(nóng)村社保體系健全，農(nóng)民工也去消費(fèi)那些他們需要的生活產(chǎn)品，他們的生活質(zhì)量會(huì)提高，他們?nèi)蘸蟮陌l(fā)展也會(huì)提高。”

2009年，兩會(huì)期間他又帶來提案：農(nóng)民工失業(yè)互助機(jī)制。而他對(duì)政府“家電下鄉(xiāng)”、“電腦下鄉(xiāng)”、“萬村千鄉(xiāng)工程”，更是推崇：“我覺得這個(gè)做法非常好，好在兩點(diǎn)。第一點(diǎn)讓農(nóng)民得到實(shí)惠，第二點(diǎn)讓企業(yè)擴(kuò)大了銷售。這里面最最重要的一點(diǎn)，這些生產(chǎn)的廠商對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)越來越重視——原來設(shè)計(jì)的產(chǎn)品是適合城市的，現(xiàn)在專門去研制一些適合農(nóng)村市場(chǎng)的；建立比較完善的網(wǎng)絡(luò)，以及提供優(yōu)秀的商品和服務(wù)。如果能夠把這兩個(gè)做好了，我覺得最后帶來的一個(gè)好處是解決了很多農(nóng)民工的就業(yè)。比方說我在農(nóng)村里開一個(gè)超市，可以提供60到80個(gè)農(nóng)民工的就業(yè)機(jī)會(huì)，這些人肯定是在當(dāng)?shù)卣衅傅摹Ｈ绻F(xiàn)在國(guó)家能夠進(jìn)一步提高農(nóng)民工社保體系，那么農(nóng)村市場(chǎng)將不可限量。”

美國(guó)一位家族企業(yè)的大家長(zhǎng)曾說過：“你的企業(yè)不是孤立生存的，只有與其他人為善，與社區(qū)友好相處，企業(yè)才能生存長(zhǎng)久，如果你破壞了這種生態(tài)體系，你的企業(yè)也將會(huì)失去立足之地。”

寧波商人歷來是識(shí)大局、講政治。近代有涌商葉澄衷協(xié)助左宗棠購(gòu)買武器，平定新疆動(dòng)亂的典故。現(xiàn)代有“世界船王”包玉剛登機(jī)北上，見鄧小平的破冰之旅。從小聞慣了海腥之氣、放眼海外的寧波商人，亦有讀書人的對(duì)政治環(huán)境高屋建瓴的眼界、悲天憫人的情懷、俯視天地的氣魄，擅于利用商業(yè)成就積極影響社會(huì)，促進(jìn)新秩序建立。

李立新這位寧商二代，歷經(jīng)兩次經(jīng)濟(jì)危機(jī)，深入中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型大潮之中，他明晰中國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，更懂得如何與之相處。

而之于家庭、之于工作環(huán)境，他更是一位能夠營(yíng)造氣氛的好父親、好丈夫、好老板。“不出國(guó)的時(shí)候，我一般6點(diǎn)多鐘起床做運(yùn)動(dòng)；上午8時(shí)，基本上坐在辦公桌前；中午，午飯我一般會(huì)比員工晚一點(diǎn)，以免員工在食堂看見我吃不好飯。其余的時(shí)間就是看報(bào)紙，我一般不喜歡在家里呆著，成天在家，怎么會(huì)有好主意呢？”

 本以為擁有保時(shí)捷跑車的李立新，生活十分奢華，其實(shí)不然。他主張?jiān)谙M(fèi)上量力而行，他不注重穿名牌。“兒子十歲了，像個(gè)小小男子漢，個(gè)性很像我，我希望他將來是個(gè)誠(chéng)實(shí)、有責(zé)任心的男人。”

“夫妻間要總是充滿激情，的確有點(diǎn)難。這就需要經(jīng)營(yíng)，每天學(xué)習(xí)新的知識(shí)、每天有進(jìn)步，給對(duì)方的感覺就有新意。”李立新應(yīng)酬雖多，但是妻子一直夸他是個(gè)好丈夫：“他從來沒有忘記過我的生日，一到那天他會(huì)陪我吃飯、送我禮物，還鼓勵(lì)我繼續(xù)讀書。呵呵，現(xiàn)在我有自己的朋友圈，他更高興了！”

 是的，李立新對(duì)家庭、對(duì)整個(gè)人生都充滿著活力！他的活力感染著利時(shí)集團(tuán)的每個(gè)員工，也感染著造訪利時(shí)集團(tuán)的每一個(gè)人。

專家點(diǎn)評(píng)：1993年開始，他用鍥而不舍的精神，做到了亞洲最大的家用塑料品制造商；謀定而后發(fā)，崇尚文化的他又開始了打造亞洲第一連鎖超市的偉大事業(yè)。李立新，利時(shí)集團(tuán)董事長(zhǎng)，全國(guó)政協(xié)委員，一個(gè)有著謀略的企業(yè)家。