張文陽：引領一舟遠航騰飛

 

 

一舟的前世今生

東亞的誕生透過這榮譽的背后，則是一舟八年來的苦心經營和開花結果。

1986年的寧波鄞縣橫溪甲村，張文陽初中畢業。在上海學了3個月的生產技術管理后，張文陽回到村辦企業做班長，從事技術和生產管理，人生的第一次工作開始。

兩年后，1988年10月，村辦企業要改制承包。19歲的張文陽不顧所有人的反對，毅然要承包村辦廠。

其實，承包村辦廠對于張文陽來說，并非是“異想天開”，也并非只是來源于一股沖動。張文陽早在十二、三歲，就會下溪捉泥鰍、黃蟮換零花錢，并以這些零花錢為本錢倒賣楊梅。在村辦廠的兩年里，張文陽利用業余時間，竟然搞起了所謂的“立體農業經濟”，即在自留地里養黃鱔，上面種花木，中間養蚯蚓。同時，也召集了一大批朋友一起培養花木、嫁接花木尋求創收。

俗話說，窮人的孩子早當家。因為家境的拮據，讓張文陽從小吃了不少苦，但僅此也培養了他的這種獨立意識和自立精神，沒有誰可以依靠，一切都要靠自己。“父母都是農民，我們兄弟兩個從第一份工作開始就要每個月拿15塊錢作家庭生活費上交給父母親”。

上世紀80年代初，正是寧波的民營經濟開始發展的時期，看到村里有人陸續開了很多私家廠，當了個人老板，張文陽也開始蠢蠢欲動。賺錢、創業的觀念已經深深地扎根在張文陽的心里了。

于是，張文陽發動曾一起去上海學生產技術的兩位村里的同伴，準備聯合承包村辦企業。想法一經提出，立刻遭到了周圍所有人的質疑和反對。且不論年紀小，又無任何閱歷和經驗，光是一筆2萬塊的押金就嚇退了兩位同伴。兩位同伴打起了退堂鼓，張文陽只好硬著頭皮一個人上。既然認定的事情怎么可以輕易放棄？但2萬塊的押金，絕對不是一個小數目，這在當時的農村，2萬塊可以造兩棟很氣派的樓房！

張文陽軟磨硬泡、軟硬兼施，雖然得到了家人的支持和理解，父母親東借西湊籌集起了那2萬塊，并且以9.7萬的價格中了標。但由于村書記并不看好他，最終，張文陽還是沒能把村辦企業給承包下來。

美好的夢想即刻就成為泡影，張文陽深受打擊。但由此更加激發了張文陽的斗志，他暗下決心，越是這樣，就越要出人頭地。

第二天，天還沒亮，張文陽收拾好行李，拿著3年工作得來的2000多塊積蓄不辭而別。當火車從寧波站緩緩離開的那一刻，張文陽暗暗發誓：不成功，誓不回家！

張文陽離開寧波，第一站到了上海，在親戚家住了10來天后，被剛辦了電纜廠的叔叔一個電話叫回幫忙。張文陽沒有回家，直接到了叔叔所在電纜廠的另外一個鄉鎮。

最初的三個月，從生產、設備到工藝，腦袋瓜活絡的張文陽很快地掌握了電線電纜的專業知識。跑市場的第一年，他一直住在工廠。白天走街串巷推銷電線、送貨，晚上機器前做工人學技術，空閑時間就往書店里鉆研。

在掌握了大量的產品知識后，于是張文陽向叔叔提出來直接跑業務。三天時間，就簽了三份合同，拿到了3.5萬的定單，現在來看，這筆定單的金額很小，但卻是張文陽信心和事業的開始，可以說，這是張文陽掘得的第一桶金。到后來，業務源源不斷，甚至是“只要是張文陽做的業務，沒有做不成的。”

張文陽一發不可收拾地愛上了銷售。

當初只是以“義務幫忙，不拿任何工資”的名義來叔叔工廠的張文陽，僅一年時間就給叔叔創收了80%的業務和利潤，而自己也能拿到一年6-7萬的業務提成，這在上世紀80年代末90年代初可是一筆相當可觀的收入，張文陽還在叔叔的勸說下以20%的股份入了股。并且還在寧波買了間72平方的商品房，算是村里第一個住上了商品房的人，其時是1991年，中國的商品房市場才剛剛開始放開。

與此同時，在跑市場的過程中，張文陽敏銳地捕捉到了商機，發現了一個很好的市場機會。當時，電腦還是很時髦的產品，電腦聯接線都是從國外進口，成本利潤很高。而叔叔工廠所生產的只是一般的電纜線，張文陽決定投資40萬擴大生產電腦聯接線。但叔叔只滿足于現狀，并不贊同張文陽的決策和想法。在家人“小富則安”的經營宗旨面前，張文陽選擇了破釜沉舟自己單干，將三年跑市場的業務提成17萬統統投入到開發電腦聯接線的項目中，并且瞞著家人，同時把剛剛轉業的弟弟也一起發動到創業中來。

時值1991年，那個張文陽白天黑夜忙活著的小廠叫鄞縣東亞線纜廠，位于鄞縣陳家團村。就是這么一個工人寥寥無幾，簡單地不能再簡單的小廠，第一年就做了七八十萬的產值。更值得一說的是，在這個可能是世界上最簡陋的電腦聯接線加工廠中，張文陽與六、七名工人一起模仿生產出了25芯的電腦與打印機聯接線，填補了國內空白。

成功了！張文陽創業的夢想終于成為現實了。更令張文陽感到欣喜的是在此后的數十年里，企業以平均80%的年增長速度飛快成長。到1993年底，張文陽人生事業中的第一家企業鄞縣東亞線纜廠年產值已達到200多萬元，創利潤60多萬。同年10月，他以62.5萬元人民幣收購了原姜山鎮的“勞武電線電纜廠”。

1994年初，“鄞縣東亞線纜廠”正式更名為“鄞縣東亞線纜有限公司”。同年9月，張文陽在姜山科技園區內征地10畝，鄞縣東亞線纜有限公司也搬到了園區新廠址，為企業的后續發展留下了較大的空間，產品也從單一的接插件，到網絡線光纖通訊電纜、塑膠等多元化發展。

拼郎張文陽

張文陽，男，1969年11月出生，群眾，漢族，大學文化，現任寧波一舟投資集團有限公司董事長。

他白手起家，從一個只有7人的家庭式作坊到擁有16家子公司、3500多名員工，年銷售額逾13億元的國家級重點高新技術企業。目前，一舟的產品在國內市場的占有率一直穩居前三位，曾連續兩年被國家建設部評為“中國綜合布線十大品牌”，遍布全國的數家專業化生產基地、52個終端銷售點以及兩萬多家客戶。08年，寧波一舟集團更是躋身寧波百強企業第83位。

寧波市人大代表、寧波市十大杰出青年、寧波市杰出青年企業家、寧波市鄉鎮企業優秀企業家、鄞縣十大杰出青年、鄞州區十大杰出企業家。

而這一切的背后體現的又是怎樣的一個傳奇人物呢？

讓我們將時光倒流,追尋張文陽創業的足跡。

1995年到1997年，張文陽投入了技術改造資金3000萬元，新建了廠房7000多平方米，增添新設備2套，使企業規模達到了年產值4500萬元，創利潤675萬元的新的規模。企業的發展已進入快車道，企業順勢于1998年改名為“浙江東亞線纜有限公司”，并在同一年被鄞縣人民政府評為“縣朝陽苗子企業”，是姜山鎮唯一一家獲此殊榮的企業。

1999年張文陽又投入190萬收購了原鐵道部十四局3200平方米的廠房，追加投入技術改造資金100萬元。2000年又新建廠房6000多平方米，投入1000萬技術改造資金，大幅度進行了技術改造，企業員工發展到1000余人，當年產值首次突破1億元大關，創利潤900多萬元。

從2000年起，為了應對公司的的轉型，張文陽以高薪聘請了已從事網絡線纜專業三十余年經歷，國內首次研發五類線的高工和原上海電線電纜研究所的科研人員參加新產品開發；同時投資4000多萬元購置42畝土地建造了新廠房，開始專門生產網絡通訊用各類電線電纜。與此同時，建立了鄞州區區級“東亞線纜技術研究開發中心”，使企業從生產一般電線電纜轉化為生產新興通信產業的數字通信網絡線纜，并從這一行業中從生產初級的3類線纜發展成制造目前世界前沿產品—六類線纜、七類線纜。

2003年4月，科技部認定為國家級高新技術企業。

2005年，“SHIP一舟”商標被評為浙江省著名商標。

與此同時，又投入300多萬資金，用于同軸線纜車間的技術改造，投資600多萬用于數據電線和綜合布線車間的改造。

隨著公司不斷加大對技術改造和科技創新的投入力度，科技成果不不斷涌現：

——公司研制開發的“超五類線纜”被國家科技部列入二00一年度國家級星火計劃；

——“數字通信用實心聚 烯絕緣水平對絞電纜—六類線”被國家科技部列入二00三年度國家級火炬計劃項目；

——“FEP阻燃耐腐蝕環保型數據電纜”和“低煙低鹵阻燃環保型電纜料”等四項新產品試制被列入2003～2004年度省、市級新產品試制計劃項目。

在投入巨資進行技術改造的同時，張文陽不惜重金四方納賢，匯聚各類人才為企業的技術改造、技術創新和現代化管理的打下了堅實的基礎。為了引進一位具有三十多年線纜制造經驗的工程師，他四赴上海；為了引進一位塑料原料技術人員，他不惜花費近一年時間數次趕赴廣東。

一舟在不斷地成長著，也陸陸續續地淘汰了一批批老員工。“應該說，那些老員工在企業初步階段是做出巨大貢獻的，但是隨著企業的規模擴大他們如果跟不上企業發展的腳步那么只好淘汰了”。競爭是殘酷的，正如那些被淘汰的老員工所說“我們的思路永遠跟不上老板”，張文陽總是在不斷地提升自我，思考著，學習著，自學、函授、EMBA……不亦樂乎，因為不學習就被淘汰。

但是不滿足的張文陽，又開始了企業的新折騰。

2006-2007年，一舟開始從簡單的供產銷向產業鏈的布局轉型和升級，相繼在北京、上海、西安、武漢、廣東、濟南、成都、沈陽、江西等地成立子公司和合資生產基地，在全國范圍內完成了產業布局。

在完成了產業布局后，08年集團開始調整戰略，全國的銷售平臺進行整合，優勝劣汰，實施產銷一體化、廠商一體化。

2009年的今天，在完成了14.96億的銷售額并位居寧波百強企業第77名之后，張文陽又把視角瞄準了全球的產業布局和戰略定位。

……

這就是拼郎張文陽！

打造沖鋒之舟

一舟集團成立十多年以來，專注于樓宇智能系統領域，經過十幾年的精耕細作后，在樓宇智能系統的設計、產品制造方面積累了豐富的經驗和客戶資源，始終保持在行業內的領先地位，集團將本著“誠信、敬業、務實”的企業精神，秉承“品牌、合作、創新”的經營理念，堅持“善待社會、善待客戶、善待自然、善待員工”的人文理念，振興民族產業，努力研發、制造出各種質量優良的產品，打造百年一舟常青基業，努力成為國內樓宇智能第一品牌。

一舟集團目前已是中國最大的集生產、銷售綜合布線、新型材料、電線電纜、通訊連接線等產品于一體的專業性企業之一，營銷網絡遍布國內各省市，產品出口到三十幾個國家和地區，暢銷國內外，做大做強一舟品牌的夢想輪廓在張文陽的運籌帷幄下已經越來越清晰了。

談到一舟的新目標，張文陽向記者來信介紹，在2006年到2010年期間，公司一是進行機制改革，讓中高層人員參股，組建規范的股份制公司，按現代企業管理機制運行；二是突出綜合布線和新材料這兩大核心產業，加大研發投入，提高自主創新能力，建立世界上最大的數據電纜生產基地，數據線纜年生產能力達到400萬箱，讓一舟從中國綜合布線第三成為中國第一品牌，同時讓新型材料成為行業的“領頭羊。”與此同時，張文陽已在江西上饒征了200畝地，將通訊連接線這個勞動密集型產業進行轉移，實施走出去的戰略，做成一家全國性甚至全球性的公司。

一舟原來是以總代理的模式在全國各地建立營銷網絡，現在是合作性的銷售公司，直接搞終端網絡，目前有100多家的總代理商和2000多家的授權代理商。一舟還將在在中國八大區域分別建立生產基地和物流中心，圍繞市場需求運轉，進一步整合國內銷售渠道。

據張文陽透露，根據一舟的第四個“5年計劃”，把有核心競爭力、可持續發展的兩大產業 ——綜合布線和新材料作為核心板塊。“我們爭取在三、五年內將綜合布線和新材料這兩大板塊進入資本市場，進入公眾視野。” 

“挑戰世界卓越品牌，致力振興民族產業”，張文陽在尋找更新的機遇與更適合一舟的企業之路上孜孜不倦。

三大跨越

揮淚趕家人

俗話說，打仗親兄弟，上陣父子兵。

張文陽也是深有體會。

然而，但當企業上了一定的規模，到家族式的管理模式如果控制不好，往往會成為制約企業的發展的障礙。

當2001年初，隨著新工廠的建設、歐洲、美國先進設備的到位、研發人員的引進、產業結構的調整與產品門類的擴大，張文陽和一舟也迎來了企業發展的瓶頸時期。

張文陽深刻地體會到，中國民營企業的前期發展階段，總是“重銷售，輕管理”，這是通病。“重銷售，輕管理”的后果是：管理機制呆板落后，成本居高不下，對市場的反應能力逐步降低。經過了前期的以銷售帶動管理的跟進后，隨著銷售的進一步增長，市場競爭的進一步加劇，落后的管理模式，對銷售的制約作用愈來愈大。企業改制議題逐漸地擺上了議事日程。

這一瓶頸，同時引發了他的家庭戰亂——時年32歲的張文陽，也開始面臨他個人歷史的危機時刻。

一直以來，他負責宏觀、老婆管財務、弟弟抓生產，三人形成了緊密的家族企業管理機制；然而當企業進入一定規模，張文陽清晰地認識到家族式的管理模式已經越來越制約企業的發展：這個時候，一直對市場超乎敏銳的他心里已經有了一幅愿景，用他自己的話來說就是“至少看到將來十年”。但是，老婆是很能干，可和他一樣強勢，說白了就是理念不統一時很難擺平，交流基本上就是爭吵，他的戰略思路得不到伸展；弟弟很優秀，但其技術水平已然難以跟進飛速發展的行業科技；再加上中國民營企業的前期發展階段，總是“重銷售，輕管理”，其后果必然是管理機制呆板落后，成本居高不下，對市場的反應能力逐步降低……咋辦？

家庭分流！

為了解決頑疾，張文陽開始實施艱難的“家庭分流“計劃，讓家庭成員淡出企業高層管理。

說法很文雅，其實就是讓老婆和弟弟走人！各立門戶！

和弟弟推心置腹地溝通之后，弟弟倒是很“配合”地走了，在張文陽協助下開辦了一個配件廠，只是，其后的三個月弟弟都沒和他說話。

而輪到自己的老婆時，則卻是相當艱難，但再難也得解決，否則長痛不如短痛。

指責、批評、痛罵、爭吵、冷戰、橫眉怒對、千夫所指、人人遠離他，那段日子，張文陽經歷了所有家庭戰爭所帶來的各種不悅與痛苦感受，就是這樣的生活，竟然一過就是三年！

最后，張文陽以“要么你離開公司，要么我們離婚！”的攤牌式的方式解決了老婆的分流問題。

這一家庭分流計劃可謂歷時彌久，長達三年，但最終功德圓滿：以弟弟另起爐灶、妻子改做投資、企業中再無直系親屬，全部起用職業經理人而劃上圓滿句號。而這也是張文陽創業途中最勞心的事件，用他的話來講就是：需要足夠的智慧和耐心以及堅韌。

所幸的是弟弟和妻子都已在各自的領域中充分發揮了才能，打拼出一片屬于自己的天地來，他們的家庭也越發和睦起來。張文陽的妻子目前經營著一家廣告公司，同時也在投資房地產。“她也是一個非常能干的人。”顯然，張文陽原來預想的多贏的局面和結果已得到了實現。

張文陽現已很少在集團公司，通常是在“天上”飛來飛去，他把更多地時間地放在考察投資、渠道整合、拜訪大客戶、戰略梳理等公司發展的重大事務上。

2003年，張文陽組建了一舟集團，下有10家子公司，形成了以 “綜合布線、新材料、通訊連接線”為三大主營業務的綜合性企業集團。從2001年的家庭成員改制到03年的集團公司組建，張文陽基本上采用了職業經理人制度。05年一舟集團公司的正式成立，企業的經營權和所有權已適當分離，集團也開始聘請了總裁，張文陽也有意識地在回避事無巨細的管理，根本性地去解決問題，搭臺子，為職業經理人提供一個唱戲的舞臺。

廠商一體化

如果說“家庭分流”面對的是親情的考驗，解決的是企業治理結構問題，那么張文陽組建一舟集團和變革渠道關系，則完全是生產力的一次解放。

他認為只有在規模化的基礎上才能形成自主品牌開發的能力，而這是他這一代必須要做的。就像十年前的那次起步一樣，他開始打造企業核心競爭力。適時引進了“現金購買”方式，結合“大賣場”式的營銷戰略，向代理商提出的風雨同舟共同富裕的理念，也就是廠商一體化的新渠道關系和模式。

由于簡單的買賣關系和不完善的市場，國內存在著大量的應收款和三角債現象。“一個企業沒有品牌沒有渠道很難生存下去”。 早在2001年的時候，品牌打造、渠道整合和企業的未來發展模式就已經在張文陽的腦子形成。

張文陽首先建立了“SHIP”和“一舟”品牌。張文陽說，考慮用英文商標“SHIP”就是要打造全球性的品牌，走國際化路線。同時，張文陽也充分發揮了想象力，“一舟”就是“大家都在同一條船上”，這也是一舟集團的企業精神：風雨同舟。“這條‘船’上不僅僅有我們的員工，還有我們銷售的客戶，大家同舟共濟。”張文陽如此解釋。“銷售不是簡單地買賣關系，我們都是從簡單的貿易到合作伙伴，共同創造品牌，建立市場和渠道。”

確實如此，在中國的市場環境中，廠商一體化是未來的必然趨勢，是必需而不是選擇。

在品牌建立以后，張文陽重新整合國內渠道，灌輸共生存共創品牌的理念，并采用信用機制，改變了中國應收款不良的狀態。“這樣的改革很不易”，這也是張文陽繼家族分流后遇到的最牢心的事情。

此計劃剛剛提出時遭到不少人的質疑，冒著放棄大量舊客戶的風險，無疑將企業推到了市場的血腥考驗面前，而張文陽抱著一舟集團要走新型工業化道路的夢想，將計劃堅決實施，并一擊成功，從而改變了陳舊的經營體系，在根本上重建了一舟品牌的新營銷網絡。

由于很多代理商在代理一舟產品前從未進入過綜合布線行業，張文陽便對代理商進行專業培訓，提供迅捷的技術咨詢和技術支持，使代理商能很快地了解產品的特點和市場信息，迅速地拓展市場。許多代理商就是這樣，從無到有，與一舟一起發展，壯大，個人也與公司一起走上了共同富裕的道路。據粗略統計，有近70%的代理商都是隨著公司的發展，個人走上了富裕的道路。 

產業升級

當1988年張文陽還在為電纜廠的叔父打工的時候，在跑市場的過程中，張文陽發現了一個很好的機會——電腦打印機連接線。在當時，電腦還是高檔產品，電腦打印機連接線都是從國外進口，利潤很高。“一根才一米多的電線，能賣100多元，實在是太吸引人了。”談起創業的動機，張文陽說得樸樸實實。說服叔叔投入不成功，張便下定決心自己來搞。由上，一舟的前身東亞線纜廠開始成立。

打印機連接線的試制成功，為東亞企業打開了發展的空間，在隨后的幾年間，產值利潤翻了幾番。但是，問題又擺在了張文陽的面前：打印機連接線的生產企業越來越多，利潤也越來越薄，如何為下一步發展找到支點，張文陽又盯上了新的產品——網絡連接線。

“上世紀90年代中期，我到美國考察的時候，發現隨著互聯網的發展，網絡連接線的需求與日俱增，而當時國內能夠做這種產品的企業寥寥無幾。”張文陽說。回國以后，憑著對市場的敏銳直覺，他們又開始像試制電纜線一樣試制網線。

不過，這項研究的進展卻并不順利，張文陽他們投了160多萬元，歷時一年多時間，還是沒有開發出合格的產品。但他們沒有被挫折嚇倒，自己開發沒有技術能力，就從國際上大力引進相關人才。經過艱苦努力，一些了解網線生產技術的工程師陸續加盟，為網線產品的開發解決了關鍵技術問題。

網線業務的投產，讓企業走上發展的快車道，銷售額以平均80％的年增長速度飛快成長，工廠變為有限公司，廠房一再擴建，資金不斷投入，技術持續更新，2000年，企業員工發展到1000余人，產值突破1億元，利潤900多萬元。

然而，好景不長，隨著競爭的加劇，網線的利潤越來越薄。為了尋找新的增長空間，2000年，張文陽用一年時間滿世界考察，發現隨著市場競爭越來越激烈，“繼續以制造為中心，逃不出利潤越來越低的命運，企業的下一步發展的支點在品牌和服務上。”

2001年，張文陽以原來的企業為基礎，組建了一舟投資集團，并注冊了自己的品牌“一舟”。“注冊"一舟"的目的是利用品牌來整合上下游產業鏈，使企業由目前的制造為主向以后的服務為主轉化。”張文陽滔滔不絕地介紹一舟的生意經，“我們從網線和電纜線生產的基礎上向下游進行延伸，為用戶提供綜合布線服務，使"一舟"成為中國樓宇智能這一新興產業的領先品牌。”

“這是一個具有廣闊市場前景的行業。”在解釋什么是樓宇智能化時，張文陽對記者說，“樓宇智能化也就是家居生活智能化。比如你一回家，只需按一下鍵，廚房里自動給你做飯，洗衣機自動給你洗衣服，咖啡都給你煮好了。你只需手持遙控器，就能做任何你想做的事情……而這都離不開綜合布線服務。”

經過幾年努力，寧波一舟的樓宇智能布線業務越做越大，2007年底，企業銷售額達10多億元，2008年初，“一舟”被認定為“中國馳名商標”，并經常在樓宇智能系統工程項目中被作為指定品牌。

最讓張文陽感到開心的是在國外發現“一舟”產品的經歷。那次他到訪埃及，入住索菲特酒店，他一進房間就習慣地摸向墻壁去查看人家的網絡布線，一看，發現電腦連接處的水晶頭上清晰地刻著“SHIP”！“我們的產品！”他興奮地對同伴們大喊一聲，“今天我請客！”

回憶起當時的場景，張文陽仍然按捺不住激動的情緒，“這讓我看到了樓宇智能布線服務進軍國際市場的美好前景。”

正是這種不斷的產業升級的力量，讓一舟不斷地引領行業發展。

戰略為王

2001年商業模式創新

目前中國的絕大數行業都已進入了同質化競爭的時代，商業模式的趨同也是一個重要表現。產品創新所帶來的先發優勢持續的時間越來越短，品牌的差別化塑造則需要長時間的積累，無法解決燃眉之急，商業模式的創新就成為目前中國企業積極探索的一個方向。

其時，張文陽也開始在思考一舟的商業模式創新和突破，但往哪兒突破呢？張文陽一時陷入了困局。

商業模式的創新在近些年得到了中國學界與企業界的高度重視，但是成功的案例并不是很多，尤其是在傳統行業。那么，企業該如何進行商業模式創新呢？從中國企業為數不多的實踐中，張文陽找到了三條可能的創新路徑：以新的方式滿足客戶需求以及需求結構的變化、改變價值鏈的關鍵環節或者縱向一體化整合價值鏈、跨行業整合資源以構成獨特的價值鏈。

隨著互聯網的不斷發展，家居智能成為可能；而與此同時，純粹的制造已越來越沒有市場，除非規模足夠的大，經過半年多的思考和求證，張文陽決定把一舟由單一的產品制造向產品和品牌雙輪驅動上來。為此，一舟需要整合上游的產品鏈和下游的渠道鏈，實現集成式運作。在對比國外巨頭品牌康普、安普的競爭優勢，張文陽越發堅定了一舟商業模式創新的信心和決心。

商業模式內在范圍涵蓋了企業的整個運營流程，也就是我們通常所說的價值鏈。雖然商業模式關注的是企業競爭優勢和核心競爭能力的構建，但并非是指在整個價值鏈條上構建競爭優勢，這幾乎是不可能完成的任務，那么只有兩條路可以選擇：縱向整合價值鏈以形成價值鏈的整體競爭優勢、改變價值鏈的關鍵環節以形成獨特優勢。通常我們可將企業整個運營流程分為三個流程段：供應鏈——企業內部運營——分銷鏈，只要在其中任何一個環節構建了競爭對手無法在短期內無法復制的競爭能力或優勢，企業所創新的商業模式就是成功的，服裝新貴VANCL的迅速崛起、商務通向手機行業的成功轉型就是源于對價值鏈關鍵環節的改變。一度市值超過家電連鎖巨鱷國美的百麗，在輕資產運營逐漸成為服裝行業主流商業模式的今天，百麗卻逆勢而行，選擇了縱向整合價值鏈的路徑，將零售、品牌經營與生產及于一身。

張文陽決定圍繞著一舟商業模式的兩個關鍵點展開設計和工作，相對來說，上游的產品端好整合，小工廠遍地都是，難的是下游的渠道的建立，而渠道建立的關鍵在于兩點：人的認同和品牌的認可。而所有這些突破口和難點在于顛覆和改變原來的渠道模式，由代銷轉為自營。

在經營半年的努力，基本上完成了渠道的建立和產品的整合，而在產品的整合中，一舟自主控制和生產的產品則是占到了50%左右，這也是為了確保產品的質量和核心技術。由此，一舟快速躍過了億元企業的門檻。

2005年渠道整合

2001年的商業模式創新，讓一舟從眾多的中小企業突圍而出，駛入了企業發展的快車道，進入04年，企業的業績翻了四倍，實現近3億的銷售額。

然而，由于大部分渠道的自營也給一舟帶來大量的應收款和龐大的營銷費用，再加上自身的產品的單一性，同時，內銷的單條腿走路，也暗含了一定的市場風險，張文陽開始思考渠道的轉型和升級及創新。

一般而言，渠道的設計和再造是為了更有利于對客戶需求做出反應，因此渠道設計和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過整合渠道資源，為各個渠道成員提供更高的價值，獲取更高的渠道效率。對制造商而言，渠道整合體現在兩個方面：一是對企業內部資源的整合，二是對企業外部經銷商營銷中心體系的整合。而從“無邊界”的戰略管理工作的要求來看，區分內部和外部并無必要，因為要整合好渠道資源，必須把從原料供應商到終端零售商等所有的環節視主一條完整的產業價值鏈，只要是這條價值鏈上的成員，都是整體中的不可或缺的個體，都應該被視為內部客戶，而非外部經銷商。渠道整合的最終的表現是渠道系統的設計，如垂直一體化渠道，混合渠道或雙重渠道的構建等等！

渠道成員所期望的價值增值是一種綜合價值的增值。長期的實踐證明，單一的讓利措施難以滿足渠道成員對增加渠道價值的長期要求，也受到制造商算得能力的限制。

渠道整合是一項戰略措施。一則，渠道的構建是相對而言長期的決策，渠道模式一經確定，即使市場情況發生變化，改變式調整原有渠道成員的經銷關系也會面臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業承包之間的合作，遠比其它營銷中心決策復雜；三則，渠道決策的效果有一定的滯后性，當渠道出現不良反應傳導到制造商時，損害早已出現了。

在這種深入思考和分析后，張文陽決定實施一舟的渠道變革和整合工作，一是變革一舟的自營渠道，收編并整合代理商的銷售公司，成立聯合銷售公司，實施資本、市場、管理一體化下的渠道模式；二是大力開始國外渠道和市場。

而更重要的是國內渠道的整合，為此，一舟從05年開始實行多元化的營銷渠道模式整合、構建合作伙伴型營銷渠道關系、建立高效的物流配送體系和、構建基于客戶關系管理的渠道管理信息系統。整合關鍵點在于人的信任和運作模式的認可。

為了減輕這種風險，張文陽率先從經營了一舟十多年的西安代理商處入手。經過半年多的試運行，事實證明，一舟的渠道整合模式是可行的。于是開始在全國推廣，從當地第三四五名代理商開始，2-3個月布到了全國30多個省市。經過一年多的全面運作，一舟基本上把全國各區域各行業的數一數二的代理商大部分都整合到一舟的渠道體系中了，一舟再次開始了五年的快速騰飛，一舉突破5億、10億的模式，進入10億級俱樂部企業，成為與TCL、普天的行業三雄，08年底，實現了14、96億的良好業績。 

2008年全球化

為實現“打造樓宇智能國際品牌，振興民族產業，成為國際化跨國企業集團”這一宏偉目標，根據未來五年的經營發展思路及戰略規劃目標部署，在一舟產品已經出口到三十幾個國家和地區，并與十多家一流的全球性電子企業結成戰略合作伙伴的基礎上，經一舟核心決策層親自率團對歐美及東南亞各國進行實地考察，分析研究各國的市場狀況，在集團高層及相關部門人員的精心策劃籌備下，自08年起，一舟開始實施全球整體戰略布局，計劃先后在世界各地建立八大銷售中心。 

為更好的服務于全國各地的銷售平臺，精簡業務運作環節，提供高效率的運作支持，使國內業務的開展更順暢，服務更有保障，通過對集團內部相關業務機構及各生產子公司相關部門人員的重新整合，成立了SHIP（中國區）銷售中心——寧波德凱拉電子科技有限公司，自2009年2月26日起開始運作，全面負責國內各項業務工作的開展，承接所有全國各內銷子公司及銷售平臺訂購的除安防線纜外所有“SHIP”一舟產品的訂單并提供相關的服務及運作支持。由集團常務副總裁譚總兼任公司總經理，原頂峰國際貿易有限公司總經理趙總出任副總經理，原集團市場部各市場經理、原意歐迅網絡通信有限公司財務經理、原光纜光配分公司品管經理等分別負責相關部門的工作，并從各子公司抽調骨干力量充實到商務處理、服務支持各環節的具體崗位。 

雖然全球金融危機對各行業發展的影響已經顯現，效益增長趨于下降態勢。但寧波德凱拉電子科技有限公司各部門人員與各子公司、銷售平臺齊心協力，努力克服困難，外抓市場，內抓管理，竭力協調生產和市場的平衡，運行情況仍然較好，取得了經濟效益繼續保持增長的良好態勢，運轉二個月以來，連續超額完成各項任務指標，實現了開門紅。 

按照一舟的規劃，自09年開始的五年規劃和全球化戰略之后，一舟有望在三年后突破30億，五年后突破50億，屆時的一舟，則是真正遠航駛入全球版圖的航母級企業。

專家點評：善于掌舵的他，卻永遠只承認自己只掌握一葉小舟，而這葉小舟，卻是承載全國電纜45%以上市場的份量。張文陽，一舟集團董事長，一個善于領航市場的舵手企業家。