張文陽(yáng)：引領(lǐng)一舟遠(yuǎn)航騰飛

一舟的前世今生

東亞的誕生透過(guò)這榮譽(yù)的背后，則是一舟八年來(lái)的苦心經(jīng)營(yíng)和開(kāi)花結(jié)果。

1986年的寧波鄞縣橫溪甲村，張文陽(yáng)初中畢業(yè)。在上海學(xué)了3個(gè)月的生產(chǎn)技術(shù)管理后，張文陽(yáng)回到村辦企業(yè)做班長(zhǎng)，從事技術(shù)和生產(chǎn)管理，人生的第一次工作開(kāi)始。

兩年后，1988年10月，村辦企業(yè)要改制承包。19歲的張文陽(yáng)不顧所有人的反對(duì)，毅然要承包村辦廠。

其實(shí)，承包村辦廠對(duì)于張文陽(yáng)來(lái)說(shuō)，并非是“異想天開(kāi)”，也并非只是來(lái)源于一股沖動(dòng)。張文陽(yáng)早在十二、三歲，就會(huì)下溪捉泥鰍、黃蟮換零花錢，并以這些零花錢為本錢倒賣楊梅。在村辦廠的兩年里，張文陽(yáng)利用業(yè)余時(shí)間，竟然搞起了所謂的“立體農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)”，即在自留地里養(yǎng)黃鱔，上面種花木，中間養(yǎng)蚯蚓。同時(shí)，也召集了一大批朋友一起培養(yǎng)花木、嫁接花木尋求創(chuàng)收。

俗話說(shuō)，窮人的孩子早當(dāng)家。因?yàn)榧揖车霓讚?jù)，讓張文陽(yáng)從小吃了不少苦，但僅此也培養(yǎng)了他的這種獨(dú)立意識(shí)和自立精神，沒(méi)有誰(shuí)可以依靠，一切都要靠自己。“父母都是農(nóng)民，我們兄弟兩個(gè)從第一份工作開(kāi)始就要每個(gè)月拿15塊錢作家庭生活費(fèi)上交給父母親”。

上世紀(jì)80年代初，正是寧波的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始發(fā)展的時(shí)期，看到村里有人陸續(xù)開(kāi)了很多私家廠，當(dāng)了個(gè)人老板，張文陽(yáng)也開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)。賺錢、創(chuàng)業(yè)的觀念已經(jīng)深深地扎根在張文陽(yáng)的心里了。

于是，張文陽(yáng)發(fā)動(dòng)曾一起去上海學(xué)生產(chǎn)技術(shù)的兩位村里的同伴，準(zhǔn)備聯(lián)合承包村辦企業(yè)。想法一經(jīng)提出，立刻遭到了周圍所有人的質(zhì)疑和反對(duì)。且不論年紀(jì)小，又無(wú)任何閱歷和經(jīng)驗(yàn)，光是一筆2萬(wàn)塊的押金就嚇退了兩位同伴。兩位同伴打起了退堂鼓，張文陽(yáng)只好硬著頭皮一個(gè)人上。既然認(rèn)定的事情怎么可以輕易放棄？但2萬(wàn)塊的押金，絕對(duì)不是一個(gè)小數(shù)目，這在當(dāng)時(shí)的農(nóng)村，2萬(wàn)塊可以造兩棟很氣派的樓房！

張文陽(yáng)軟磨硬泡、軟硬兼施，雖然得到了家人的支持和理解，父母親東借西湊籌集起了那2萬(wàn)塊，并且以9.7萬(wàn)的價(jià)格中了標(biāo)。但由于村書記并不看好他，最終，張文陽(yáng)還是沒(méi)能把村辦企業(yè)給承包下來(lái)。

美好的夢(mèng)想即刻就成為泡影，張文陽(yáng)深受打擊。但由此更加激發(fā)了張文陽(yáng)的斗志，他暗下決心，越是這樣，就越要出人頭地。

第二天，天還沒(méi)亮，張文陽(yáng)收拾好行李，拿著3年工作得來(lái)的2000多塊積蓄不辭而別。當(dāng)火車從寧波站緩緩離開(kāi)的那一刻，張文陽(yáng)暗暗發(fā)誓：不成功，誓不回家！

張文陽(yáng)離開(kāi)寧波，第一站到了上海，在親戚家住了10來(lái)天后，被剛辦了電纜廠的叔叔一個(gè)電話叫回幫忙。張文陽(yáng)沒(méi)有回家，直接到了叔叔所在電纜廠的另外一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

最初的三個(gè)月，從生產(chǎn)、設(shè)備到工藝，腦袋瓜活絡(luò)的張文陽(yáng)很快地掌握了電線電纜的專業(yè)知識(shí)。跑市場(chǎng)的第一年，他一直住在工廠。白天走街串巷推銷電線、送貨，晚上機(jī)器前做工人學(xué)技術(shù)，空閑時(shí)間就往書店里鉆研。

在掌握了大量的產(chǎn)品知識(shí)后，于是張文陽(yáng)向叔叔提出來(lái)直接跑業(yè)務(wù)。三天時(shí)間，就簽了三份合同，拿到了3.5萬(wàn)的定單，現(xiàn)在來(lái)看，這筆定單的金額很小，但卻是張文陽(yáng)信心和事業(yè)的開(kāi)始，可以說(shuō)，這是張文陽(yáng)掘得的第一桶金。到后來(lái)，業(yè)務(wù)源源不斷，甚至是“只要是張文陽(yáng)做的業(yè)務(wù)，沒(méi)有做不成的。”

張文陽(yáng)一發(fā)不可收拾地愛(ài)上了銷售。

當(dāng)初只是以“義務(wù)幫忙，不拿任何工資”的名義來(lái)叔叔工廠的張文陽(yáng)，僅一年時(shí)間就給叔叔創(chuàng)收了80%的業(yè)務(wù)和利潤(rùn)，而自己也能拿到一年6-7萬(wàn)的業(yè)務(wù)提成，這在上世紀(jì)80年代末90年代初可是一筆相當(dāng)可觀的收入，張文陽(yáng)還在叔叔的勸說(shuō)下以20%的股份入了股。并且還在寧波買了間72平方的商品房，算是村里第一個(gè)住上了商品房的人，其時(shí)是1991年，中國(guó)的商品房市場(chǎng)才剛剛開(kāi)始放開(kāi)。

與此同時(shí)，在跑市場(chǎng)的過(guò)程中，張文陽(yáng)敏銳地捕捉到了商機(jī)，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，電腦還是很時(shí)髦的產(chǎn)品，電腦聯(lián)接線都是從國(guó)外進(jìn)口，成本利潤(rùn)很高。而叔叔工廠所生產(chǎn)的只是一般的電纜線，張文陽(yáng)決定投資40萬(wàn)擴(kuò)大生產(chǎn)電腦聯(lián)接線。但叔叔只滿足于現(xiàn)狀，并不贊同張文陽(yáng)的決策和想法。在家人“小富則安”的經(jīng)營(yíng)宗旨面前，張文陽(yáng)選擇了破釜沉舟自己?jiǎn)胃桑瑢⑷昱苁袌?chǎng)的業(yè)務(wù)提成17萬(wàn)統(tǒng)統(tǒng)投入到開(kāi)發(fā)電腦聯(lián)接線的項(xiàng)目中，并且瞞著家人，同時(shí)把剛剛轉(zhuǎn)業(yè)的弟弟也一起發(fā)動(dòng)到創(chuàng)業(yè)中來(lái)。

時(shí)值1991年，那個(gè)張文陽(yáng)白天黑夜忙活著的小廠叫鄞縣東亞線纜廠，位于鄞縣陳家團(tuán)村。就是這么一個(gè)工人寥寥無(wú)幾，簡(jiǎn)單地不能再簡(jiǎn)單的小廠，第一年就做了七八十萬(wàn)的產(chǎn)值。更值得一說(shuō)的是，在這個(gè)可能是世界上最簡(jiǎn)陋的電腦聯(lián)接線加工廠中，張文陽(yáng)與六、七名工人一起模仿生產(chǎn)出了25芯的電腦與打印機(jī)聯(lián)接線，填補(bǔ)了國(guó)內(nèi)空白。

成功了！張文陽(yáng)創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想終于成為現(xiàn)實(shí)了。更令張文陽(yáng)感到欣喜的是在此后的數(shù)十年里，企業(yè)以平均80%的年增長(zhǎng)速度飛快成長(zhǎng)。到1993年底，張文陽(yáng)人生事業(yè)中的第一家企業(yè)鄞縣東亞線纜廠年產(chǎn)值已達(dá)到200多萬(wàn)元，創(chuàng)利潤(rùn)60多萬(wàn)。同年10月，他以62.5萬(wàn)元人民幣收購(gòu)了原姜山鎮(zhèn)的“勞武電線電纜廠”。

1994年初，“鄞縣東亞線纜廠”正式更名為“鄞縣東亞線纜有限公司”。同年9月，張文陽(yáng)在姜山科技園區(qū)內(nèi)征地10畝，鄞縣東亞線纜有限公司也搬到了園區(qū)新廠址，為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展留下了較大的空間，產(chǎn)品也從單一的接插件，到網(wǎng)絡(luò)線光纖通訊電纜、塑膠等多元化發(fā)展。

拼郎張文陽(yáng)

張文陽(yáng)，男，1969年11月出生，群眾，漢族，大學(xué)文化，現(xiàn)任寧波一舟投資集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。

他白手起家，從一個(gè)只有7人的家庭式作坊到擁有16家子公司、3500多名員工，年銷售額逾13億元的國(guó)家級(jí)重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)。目前，一舟的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率一直穩(wěn)居前三位，曾連續(xù)兩年被國(guó)家建設(shè)部評(píng)為“中國(guó)綜合布線十大品牌”，遍布全國(guó)的數(shù)家專業(yè)化生產(chǎn)基地、52個(gè)終端銷售點(diǎn)以及兩萬(wàn)多家客戶。08年，寧波一舟集團(tuán)更是躋身寧波百?gòu)?qiáng)企業(yè)第83位。

寧波市人大代表、寧波市十大杰出青年、寧波市杰出青年企業(yè)家、寧波市鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家、鄞縣十大杰出青年、鄞州區(qū)十大杰出企業(yè)家。

而這一切的背后體現(xiàn)的又是怎樣的一個(gè)傳奇人物呢？

讓我們將時(shí)光倒流,追尋張文陽(yáng)創(chuàng)業(yè)的足跡。

1995年到1997年，張文陽(yáng)投入了技術(shù)改造資金3000萬(wàn)元，新建了廠房7000多平方米，增添新設(shè)備2套，使企業(yè)規(guī)模達(dá)到了年產(chǎn)值4500萬(wàn)元，創(chuàng)利潤(rùn)675萬(wàn)元的新的規(guī)模。企業(yè)的發(fā)展已進(jìn)入快車道，企業(yè)順勢(shì)于1998年改名為“浙江東亞線纜有限公司”，并在同一年被鄞縣人民政府評(píng)為“縣朝陽(yáng)苗子企業(yè)”，是姜山鎮(zhèn)唯一一家獲此殊榮的企業(yè)。

1999年張文陽(yáng)又投入190萬(wàn)收購(gòu)了原鐵道部十四局3200平方米的廠房，追加投入技術(shù)改造資金100萬(wàn)元。2000年又新建廠房6000多平方米，投入1000萬(wàn)技術(shù)改造資金，大幅度進(jìn)行了技術(shù)改造，企業(yè)員工發(fā)展到1000余人，當(dāng)年產(chǎn)值首次突破1億元大關(guān)，創(chuàng)利潤(rùn)900多萬(wàn)元。

從2000年起，為了應(yīng)對(duì)公司的的轉(zhuǎn)型，張文陽(yáng)以高薪聘請(qǐng)了已從事網(wǎng)絡(luò)線纜專業(yè)三十余年經(jīng)歷，國(guó)內(nèi)首次研發(fā)五類線的高工和原上海電線電纜研究所的科研人員參加新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；同時(shí)投資4000多萬(wàn)元購(gòu)置42畝土地建造了新廠房，開(kāi)始專門生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)通訊用各類電線電纜。與此同時(shí)，建立了鄞州區(qū)區(qū)級(jí)“東亞線纜技術(shù)研究開(kāi)發(fā)中心”，使企業(yè)從生產(chǎn)一般電線電纜轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)新興通信產(chǎn)業(yè)的數(shù)字通信網(wǎng)絡(luò)線纜，并從這一行業(yè)中從生產(chǎn)初級(jí)的3類線纜發(fā)展成制造目前世界前沿產(chǎn)品—六類線纜、七類線纜。

2003年4月，科技部認(rèn)定為國(guó)家級(jí)高新技術(shù)企業(yè)。

2005年，“SHIP一舟”商標(biāo)被評(píng)為浙江省著名商標(biāo)。

與此同時(shí)，又投入300多萬(wàn)資金，用于同軸線纜車間的技術(shù)改造，投資600多萬(wàn)用于數(shù)據(jù)電線和綜合布線車間的改造。

隨著公司不斷加大對(duì)技術(shù)改造和科技創(chuàng)新的投入力度，科技成果不不斷涌現(xiàn)：

——公司研制開(kāi)發(fā)的“超五類線纜”被國(guó)家科技部列入二00一年度國(guó)家級(jí)星火計(jì)劃；

——“數(shù)字通信用實(shí)心聚 烯絕緣水平對(duì)絞電纜—六類線”被國(guó)家科技部列入二00三年度國(guó)家級(jí)火炬計(jì)劃項(xiàng)目；

——“FEP阻燃耐腐蝕環(huán)保型數(shù)據(jù)電纜”和“低煙低鹵阻燃環(huán)保型電纜料”等四項(xiàng)新產(chǎn)品試制被列入2003～2004年度省、市級(jí)新產(chǎn)品試制計(jì)劃項(xiàng)目。

在投入巨資進(jìn)行技術(shù)改造的同時(shí)，張文陽(yáng)不惜重金四方納賢，匯聚各類人才為企業(yè)的技術(shù)改造、技術(shù)創(chuàng)新和現(xiàn)代化管理的打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為了引進(jìn)一位具有三十多年線纜制造經(jīng)驗(yàn)的工程師，他四赴上海；為了引進(jìn)一位塑料原料技術(shù)人員，他不惜花費(fèi)近一年時(shí)間數(shù)次趕赴廣東。

一舟在不斷地成長(zhǎng)著，也陸陸續(xù)續(xù)地淘汰了一批批老員工。“應(yīng)該說(shuō)，那些老員工在企業(yè)初步階段是做出巨大貢獻(xiàn)的，但是隨著企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大他們?nèi)绻簧掀髽I(yè)發(fā)展的腳步那么只好淘汰了”。競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，正如那些被淘汰的老員工所說(shuō)“我們的思路永遠(yuǎn)跟不上老板”，張文陽(yáng)總是在不斷地提升自我，思考著，學(xué)習(xí)著，自學(xué)、函授、EMBA……不亦樂(lè)乎，因?yàn)椴粚W(xué)習(xí)就被淘汰。

但是不滿足的張文陽(yáng)，又開(kāi)始了企業(yè)的新折騰。

2006-2007年，一舟開(kāi)始從簡(jiǎn)單的供產(chǎn)銷向產(chǎn)業(yè)鏈的布局轉(zhuǎn)型和升級(jí)，相繼在北京、上海、西安、武漢、廣東、濟(jì)南、成都、沈陽(yáng)、江西等地成立子公司和合資生產(chǎn)基地，在全國(guó)范圍內(nèi)完成了產(chǎn)業(yè)布局。

在完成了產(chǎn)業(yè)布局后，08年集團(tuán)開(kāi)始調(diào)整戰(zhàn)略，全國(guó)的銷售平臺(tái)進(jìn)行整合，優(yōu)勝劣汰，實(shí)施產(chǎn)銷一體化、廠商一體化。

2009年的今天，在完成了14.96億的銷售額并位居寧波百?gòu)?qiáng)企業(yè)第77名之后，張文陽(yáng)又把視角瞄準(zhǔn)了全球的產(chǎn)業(yè)布局和戰(zhàn)略定位。

……

這就是拼郎張文陽(yáng)！

打造沖鋒之舟

一舟集團(tuán)成立十多年以來(lái)，專注于樓宇智能系統(tǒng)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)十幾年的精耕細(xì)作后，在樓宇智能系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和客戶資源，始終保持在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，集團(tuán)將本著“誠(chéng)信、敬業(yè)、務(wù)實(shí)”的企業(yè)精神，秉承“品牌、合作、創(chuàng)新”的經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“善待社會(huì)、善待客戶、善待自然、善待員工”的人文理念，振興民族產(chǎn)業(yè)，努力研發(fā)、制造出各種質(zhì)量?jī)?yōu)良的產(chǎn)品，打造百年一舟常青基業(yè)，努力成為國(guó)內(nèi)樓宇智能第一品牌。

一舟集團(tuán)目前已是中國(guó)最大的集生產(chǎn)、銷售綜合布線、新型材料、電線電纜、通訊連接線等產(chǎn)品于一體的專業(yè)性企業(yè)之一，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布國(guó)內(nèi)各省市，產(chǎn)品出口到三十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，暢銷國(guó)內(nèi)外，做大做強(qiáng)一舟品牌的夢(mèng)想輪廓在張文陽(yáng)的運(yùn)籌帷幄下已經(jīng)越來(lái)越清晰了。

談到一舟的新目標(biāo)，張文陽(yáng)向記者來(lái)信介紹，在2006年到2010年期間，公司一是進(jìn)行機(jī)制改革，讓中高層人員參股，組建規(guī)范的股份制公司，按現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制運(yùn)行；二是突出綜合布線和新材料這兩大核心產(chǎn)業(yè)，加大研發(fā)投入，提高自主創(chuàng)新能力，建立世界上最大的數(shù)據(jù)電纜生產(chǎn)基地，數(shù)據(jù)線纜年生產(chǎn)能力達(dá)到400萬(wàn)箱，讓一舟從中國(guó)綜合布線第三成為中國(guó)第一品牌，同時(shí)讓新型材料成為行業(yè)的“領(lǐng)頭羊。”與此同時(shí)，張文陽(yáng)已在江西上饒征了200畝地，將通訊連接線這個(gè)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，實(shí)施走出去的戰(zhàn)略，做成一家全國(guó)性甚至全球性的公司。

一舟原來(lái)是以總代理的模式在全國(guó)各地建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在是合作性的銷售公司，直接搞終端網(wǎng)絡(luò)，目前有100多家的總代理商和2000多家的授權(quán)代理商。一舟還將在在中國(guó)八大區(qū)域分別建立生產(chǎn)基地和物流中心，圍繞市場(chǎng)需求運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)一步整合國(guó)內(nèi)銷售渠道。

據(jù)張文陽(yáng)透露，根據(jù)一舟的第四個(gè)“5年計(jì)劃”，把有核心競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)發(fā)展的兩大產(chǎn)業(yè) ——綜合布線和新材料作為核心板塊。“我們爭(zhēng)取在三、五年內(nèi)將綜合布線和新材料這兩大板塊進(jìn)入資本市場(chǎng)，進(jìn)入公眾視野。” 

“挑戰(zhàn)世界卓越品牌，致力振興民族產(chǎn)業(yè)”，張文陽(yáng)在尋找更新的機(jī)遇與更適合一舟的企業(yè)之路上孜孜不倦。

三大跨越

揮淚趕家人

俗話說(shuō)，打仗親兄弟，上陣父子兵。

張文陽(yáng)也是深有體會(huì)。

然而，但當(dāng)企業(yè)上了一定的規(guī)模，到家族式的管理模式如果控制不好，往往會(huì)成為制約企業(yè)的發(fā)展的障礙。

當(dāng)2001年初，隨著新工廠的建設(shè)、歐洲、美國(guó)先進(jìn)設(shè)備的到位、研發(fā)人員的引進(jìn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整與產(chǎn)品門類的擴(kuò)大，張文陽(yáng)和一舟也迎來(lái)了企業(yè)發(fā)展的瓶頸時(shí)期。

張文陽(yáng)深刻地體會(huì)到，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的前期發(fā)展階段，總是“重銷售，輕管理”，這是通病。“重銷售，輕管理”的后果是：管理機(jī)制呆板落后，成本居高不下，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力逐步降低。經(jīng)過(guò)了前期的以銷售帶動(dòng)管理的跟進(jìn)后，隨著銷售的進(jìn)一步增長(zhǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，落后的管理模式，對(duì)銷售的制約作用愈來(lái)愈大。企業(yè)改制議題逐漸地?cái)[上了議事日程。

這一瓶頸，同時(shí)引發(fā)了他的家庭戰(zhàn)亂——時(shí)年32歲的張文陽(yáng)，也開(kāi)始面臨他個(gè)人歷史的危機(jī)時(shí)刻。

一直以來(lái)，他負(fù)責(zé)宏觀、老婆管財(cái)務(wù)、弟弟抓生產(chǎn)，三人形成了緊密的家族企業(yè)管理機(jī)制；然而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入一定規(guī)模，張文陽(yáng)清晰地認(rèn)識(shí)到家族式的管理模式已經(jīng)越來(lái)越制約企業(yè)的發(fā)展：這個(gè)時(shí)候，一直對(duì)市場(chǎng)超乎敏銳的他心里已經(jīng)有了一幅愿景，用他自己的話來(lái)說(shuō)就是“至少看到將來(lái)十年”。但是，老婆是很能干，可和他一樣強(qiáng)勢(shì)，說(shuō)白了就是理念不統(tǒng)一時(shí)很難擺平，交流基本上就是爭(zhēng)吵，他的戰(zhàn)略思路得不到伸展；弟弟很優(yōu)秀，但其技術(shù)水平已然難以跟進(jìn)飛速發(fā)展的行業(yè)科技；再加上中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的前期發(fā)展階段，總是“重銷售，輕管理”，其后果必然是管理機(jī)制呆板落后，成本居高不下，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力逐步降低……咋辦？

家庭分流！

為了解決頑疾，張文陽(yáng)開(kāi)始實(shí)施艱難的“家庭分流“計(jì)劃，讓家庭成員淡出企業(yè)高層管理。

說(shuō)法很文雅，其實(shí)就是讓老婆和弟弟走人！各立門戶！

和弟弟推心置腹地溝通之后，弟弟倒是很“配合”地走了，在張文陽(yáng)協(xié)助下開(kāi)辦了一個(gè)配件廠，只是，其后的三個(gè)月弟弟都沒(méi)和他說(shuō)話。

而輪到自己的老婆時(shí)，則卻是相當(dāng)艱難，但再難也得解決，否則長(zhǎng)痛不如短痛。

指責(zé)、批評(píng)、痛罵、爭(zhēng)吵、冷戰(zhàn)、橫眉怒對(duì)、千夫所指、人人遠(yuǎn)離他，那段日子，張文陽(yáng)經(jīng)歷了所有家庭戰(zhàn)爭(zhēng)所帶來(lái)的各種不悅與痛苦感受，就是這樣的生活，竟然一過(guò)就是三年！

最后，張文陽(yáng)以“要么你離開(kāi)公司，要么我們離婚！”的攤牌式的方式解決了老婆的分流問(wèn)題。

這一家庭分流計(jì)劃可謂歷時(shí)彌久，長(zhǎng)達(dá)三年，但最終功德圓滿：以弟弟另起爐灶、妻子改做投資、企業(yè)中再無(wú)直系親屬，全部起用職業(yè)經(jīng)理人而劃上圓滿句號(hào)。而這也是張文陽(yáng)創(chuàng)業(yè)途中最勞心的事件，用他的話來(lái)講就是：需要足夠的智慧和耐心以及堅(jiān)韌。

所幸的是弟弟和妻子都已在各自的領(lǐng)域中充分發(fā)揮了才能，打拼出一片屬于自己的天地來(lái)，他們的家庭也越發(fā)和睦起來(lái)。張文陽(yáng)的妻子目前經(jīng)營(yíng)著一家廣告公司，同時(shí)也在投資房地產(chǎn)。“她也是一個(gè)非常能干的人。”顯然，張文陽(yáng)原來(lái)預(yù)想的多贏的局面和結(jié)果已得到了實(shí)現(xiàn)。

張文陽(yáng)現(xiàn)已很少在集團(tuán)公司，通常是在“天上”飛來(lái)飛去，他把更多地時(shí)間地放在考察投資、渠道整合、拜訪大客戶、戰(zhàn)略梳理等公司發(fā)展的重大事務(wù)上。

2003年，張文陽(yáng)組建了一舟集團(tuán)，下有10家子公司，形成了以 “綜合布線、新材料、通訊連接線”為三大主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)集團(tuán)。從2001年的家庭成員改制到03年的集團(tuán)公司組建，張文陽(yáng)基本上采用了職業(yè)經(jīng)理人制度。05年一舟集團(tuán)公司的正式成立，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)已適當(dāng)分離，集團(tuán)也開(kāi)始聘請(qǐng)了總裁，張文陽(yáng)也有意識(shí)地在回避事無(wú)巨細(xì)的管理，根本性地去解決問(wèn)題，搭臺(tái)子，為職業(yè)經(jīng)理人提供一個(gè)唱戲的舞臺(tái)。

廠商一體化

如果說(shuō)“家庭分流”面對(duì)的是親情的考驗(yàn)，解決的是企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，那么張文陽(yáng)組建一舟集團(tuán)和變革渠道關(guān)系，則完全是生產(chǎn)力的一次解放。

他認(rèn)為只有在規(guī)模化的基礎(chǔ)上才能形成自主品牌開(kāi)發(fā)的能力，而這是他這一代必須要做的。就像十年前的那次起步一樣，他開(kāi)始打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。適時(shí)引進(jìn)了“現(xiàn)金購(gòu)買”方式，結(jié)合“大賣場(chǎng)”式的營(yíng)銷戰(zhàn)略，向代理商提出的風(fēng)雨同舟共同富裕的理念，也就是廠商一體化的新渠道關(guān)系和模式。

由于簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系和不完善的市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)存在著大量的應(yīng)收款和三角債現(xiàn)象。“一個(gè)企業(yè)沒(méi)有品牌沒(méi)有渠道很難生存下去”。 早在2001年的時(shí)候，品牌打造、渠道整合和企業(yè)的未來(lái)發(fā)展模式就已經(jīng)在張文陽(yáng)的腦子形成。

張文陽(yáng)首先建立了“SHIP”和“一舟”品牌。張文陽(yáng)說(shuō)，考慮用英文商標(biāo)“SHIP”就是要打造全球性的品牌，走國(guó)際化路線。同時(shí)，張文陽(yáng)也充分發(fā)揮了想象力，“一舟”就是“大家都在同一條船上”，這也是一舟集團(tuán)的企業(yè)精神：風(fēng)雨同舟。“這條‘船’上不僅僅有我們的員工，還有我們銷售的客戶，大家同舟共濟(jì)。”張文陽(yáng)如此解釋。“銷售不是簡(jiǎn)單地買賣關(guān)系，我們都是從簡(jiǎn)單的貿(mào)易到合作伙伴，共同創(chuàng)造品牌，建立市場(chǎng)和渠道。”

確實(shí)如此，在中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境中，廠商一體化是未來(lái)的必然趨勢(shì)，是必需而不是選擇。

在品牌建立以后，張文陽(yáng)重新整合國(guó)內(nèi)渠道，灌輸共生存共創(chuàng)品牌的理念，并采用信用機(jī)制，改變了中國(guó)應(yīng)收款不良的狀態(tài)。“這樣的改革很不易”，這也是張文陽(yáng)繼家族分流后遇到的最牢心的事情。

此計(jì)劃剛剛提出時(shí)遭到不少人的質(zhì)疑，冒著放棄大量舊客戶的風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)疑將企業(yè)推到了市場(chǎng)的血腥考驗(yàn)面前，而張文陽(yáng)抱著一舟集團(tuán)要走新型工業(yè)化道路的夢(mèng)想，將計(jì)劃堅(jiān)決實(shí)施，并一擊成功，從而改變了陳舊的經(jīng)營(yíng)體系，在根本上重建了一舟品牌的新?tīng)I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

由于很多代理商在代理一舟產(chǎn)品前從未進(jìn)入過(guò)綜合布線行業(yè)，張文陽(yáng)便對(duì)代理商進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提供迅捷的技術(shù)咨詢和技術(shù)支持，使代理商能很快地了解產(chǎn)品的特點(diǎn)和市場(chǎng)信息，迅速地拓展市場(chǎng)。許多代理商就是這樣，從無(wú)到有，與一舟一起發(fā)展，壯大，個(gè)人也與公司一起走上了共同富裕的道路。據(jù)粗略統(tǒng)計(jì)，有近70%的代理商都是隨著公司的發(fā)展，個(gè)人走上了富裕的道路。 

產(chǎn)業(yè)升級(jí)

當(dāng)1988年張文陽(yáng)還在為電纜廠的叔父打工的時(shí)候，在跑市場(chǎng)的過(guò)程中，張文陽(yáng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)很好的機(jī)會(huì)——電腦打印機(jī)連接線。在當(dāng)時(shí)，電腦還是高檔產(chǎn)品，電腦打印機(jī)連接線都是從國(guó)外進(jìn)口，利潤(rùn)很高。“一根才一米多的電線，能賣100多元，實(shí)在是太吸引人了。”談起創(chuàng)業(yè)的動(dòng)機(jī)，張文陽(yáng)說(shuō)得樸樸實(shí)實(shí)。說(shuō)服叔叔投入不成功，張便下定決心自己來(lái)搞。由上，一舟的前身東亞線纜廠開(kāi)始成立。

打印機(jī)連接線的試制成功，為東亞企業(yè)打開(kāi)了發(fā)展的空間，在隨后的幾年間，產(chǎn)值利潤(rùn)翻了幾番。但是，問(wèn)題又?jǐn)[在了張文陽(yáng)的面前：打印機(jī)連接線的生產(chǎn)企業(yè)越來(lái)越多，利潤(rùn)也越來(lái)越薄，如何為下一步發(fā)展找到支點(diǎn)，張文陽(yáng)又盯上了新的產(chǎn)品——網(wǎng)絡(luò)連接線。

“上世紀(jì)90年代中期，我到美國(guó)考察的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)連接線的需求與日俱增，而當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)能夠做這種產(chǎn)品的企業(yè)寥寥無(wú)幾。”張文陽(yáng)說(shuō)。回國(guó)以后，憑著對(duì)市場(chǎng)的敏銳直覺(jué)，他們又開(kāi)始像試制電纜線一樣試制網(wǎng)線。

不過(guò)，這項(xiàng)研究的進(jìn)展卻并不順利，張文陽(yáng)他們投了160多萬(wàn)元，歷時(shí)一年多時(shí)間，還是沒(méi)有開(kāi)發(fā)出合格的產(chǎn)品。但他們沒(méi)有被挫折嚇倒，自己開(kāi)發(fā)沒(méi)有技術(shù)能力，就從國(guó)際上大力引進(jìn)相關(guān)人才。經(jīng)過(guò)艱苦努力，一些了解網(wǎng)線生產(chǎn)技術(shù)的工程師陸續(xù)加盟，為網(wǎng)線產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)解決了關(guān)鍵技術(shù)問(wèn)題。

網(wǎng)線業(yè)務(wù)的投產(chǎn)，讓企業(yè)走上發(fā)展的快車道，銷售額以平均80％的年增長(zhǎng)速度飛快成長(zhǎng)，工廠變?yōu)橛邢薰荆瑥S房一再擴(kuò)建，資金不斷投入，技術(shù)持續(xù)更新，2000年，企業(yè)員工發(fā)展到1000余人，產(chǎn)值突破1億元，利潤(rùn)900多萬(wàn)元。

然而，好景不長(zhǎng)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，網(wǎng)線的利潤(rùn)越來(lái)越薄。為了尋找新的增長(zhǎng)空間，2000年，張文陽(yáng)用一年時(shí)間滿世界考察，發(fā)現(xiàn)隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，“繼續(xù)以制造為中心，逃不出利潤(rùn)越來(lái)越低的命運(yùn)，企業(yè)的下一步發(fā)展的支點(diǎn)在品牌和服務(wù)上。”

2001年，張文陽(yáng)以原來(lái)的企業(yè)為基礎(chǔ)，組建了一舟投資集團(tuán)，并注冊(cè)了自己的品牌“一舟”。“注冊(cè)"一舟"的目的是利用品牌來(lái)整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，使企業(yè)由目前的制造為主向以后的服務(wù)為主轉(zhuǎn)化。”張文陽(yáng)滔滔不絕地介紹一舟的生意經(jīng)，“我們從網(wǎng)線和電纜線生產(chǎn)的基礎(chǔ)上向下游進(jìn)行延伸，為用戶提供綜合布線服務(wù)，使"一舟"成為中國(guó)樓宇智能這一新興產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先品牌。”

“這是一個(gè)具有廣闊市場(chǎng)前景的行業(yè)。”在解釋什么是樓宇智能化時(shí)，張文陽(yáng)對(duì)記者說(shuō)，“樓宇智能化也就是家居生活智能化。比如你一回家，只需按一下鍵，廚房里自動(dòng)給你做飯，洗衣機(jī)自動(dòng)給你洗衣服，咖啡都給你煮好了。你只需手持遙控器，就能做任何你想做的事情……而這都離不開(kāi)綜合布線服務(wù)。”

經(jīng)過(guò)幾年努力，寧波一舟的樓宇智能布線業(yè)務(wù)越做越大，2007年底，企業(yè)銷售額達(dá)10多億元，2008年初，“一舟”被認(rèn)定為“中國(guó)馳名商標(biāo)”，并經(jīng)常在樓宇智能系統(tǒng)工程項(xiàng)目中被作為指定品牌。

最讓張文陽(yáng)感到開(kāi)心的是在國(guó)外發(fā)現(xiàn)“一舟”產(chǎn)品的經(jīng)歷。那次他到訪埃及，入住索菲特酒店，他一進(jìn)房間就習(xí)慣地摸向墻壁去查看人家的網(wǎng)絡(luò)布線，一看，發(fā)現(xiàn)電腦連接處的水晶頭上清晰地刻著“SHIP”！“我們的產(chǎn)品！”他興奮地對(duì)同伴們大喊一聲，“今天我請(qǐng)客！”

回憶起當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景，張文陽(yáng)仍然按捺不住激動(dòng)的情緒，“這讓我看到了樓宇智能布線服務(wù)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的美好前景。”

正是這種不斷的產(chǎn)業(yè)升級(jí)的力量，讓一舟不斷地引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。

戰(zhàn)略為王

2001年商業(yè)模式創(chuàng)新

目前中國(guó)的絕大數(shù)行業(yè)都已進(jìn)入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，商業(yè)模式的趨同也是一個(gè)重要表現(xiàn)。產(chǎn)品創(chuàng)新所帶來(lái)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)持續(xù)的時(shí)間越來(lái)越短，品牌的差別化塑造則需要長(zhǎng)時(shí)間的積累，無(wú)法解決燃眉之急，商業(yè)模式的創(chuàng)新就成為目前中國(guó)企業(yè)積極探索的一個(gè)方向。

其時(shí)，張文陽(yáng)也開(kāi)始在思考一舟的商業(yè)模式創(chuàng)新和突破，但往哪兒突破呢？張文陽(yáng)一時(shí)陷入了困局。

商業(yè)模式的創(chuàng)新在近些年得到了中國(guó)學(xué)界與企業(yè)界的高度重視，但是成功的案例并不是很多，尤其是在傳統(tǒng)行業(yè)。那么，企業(yè)該如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新呢？從中國(guó)企業(yè)為數(shù)不多的實(shí)踐中，張文陽(yáng)找到了三條可能的創(chuàng)新路徑：以新的方式滿足客戶需求以及需求結(jié)構(gòu)的變化、改變價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)或者縱向一體化整合價(jià)值鏈、跨行業(yè)整合資源以構(gòu)成獨(dú)特的價(jià)值鏈。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，家居智能成為可能；而與此同時(shí)，純粹的制造已越來(lái)越?jīng)]有市場(chǎng)，除非規(guī)模足夠的大，經(jīng)過(guò)半年多的思考和求證，張文陽(yáng)決定把一舟由單一的產(chǎn)品制造向產(chǎn)品和品牌雙輪驅(qū)動(dòng)上來(lái)。為此，一舟需要整合上游的產(chǎn)品鏈和下游的渠道鏈，實(shí)現(xiàn)集成式運(yùn)作。在對(duì)比國(guó)外巨頭品牌康普、安普的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，張文陽(yáng)越發(fā)堅(jiān)定了一舟商業(yè)模式創(chuàng)新的信心和決心。

商業(yè)模式內(nèi)在范圍涵蓋了企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程，也就是我們通常所說(shuō)的價(jià)值鏈。雖然商業(yè)模式關(guān)注的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的構(gòu)建，但并非是指在整個(gè)價(jià)值鏈條上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這幾乎是不可能完成的任務(wù)，那么只有兩條路可以選擇：縱向整合價(jià)值鏈以形成價(jià)值鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、改變價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以形成獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。通常我們可將企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程分為三個(gè)流程段：供應(yīng)鏈——企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)——分銷鏈，只要在其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法在短期內(nèi)無(wú)法復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)能力或優(yōu)勢(shì)，企業(yè)所創(chuàng)新的商業(yè)模式就是成功的，服裝新貴VANCL的迅速崛起、商務(wù)通向手機(jī)行業(yè)的成功轉(zhuǎn)型就是源于對(duì)價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的改變。一度市值超過(guò)家電連鎖巨鱷國(guó)美的百麗，在輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)逐漸成為服裝行業(yè)主流商業(yè)模式的今天，百麗卻逆勢(shì)而行，選擇了縱向整合價(jià)值鏈的路徑，將零售、品牌經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)及于一身。

張文陽(yáng)決定圍繞著一舟商業(yè)模式的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)設(shè)計(jì)和工作，相對(duì)來(lái)說(shuō)，上游的產(chǎn)品端好整合，小工廠遍地都是，難的是下游的渠道的建立，而渠道建立的關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：人的認(rèn)同和品牌的認(rèn)可。而所有這些突破口和難點(diǎn)在于顛覆和改變?cè)瓉?lái)的渠道模式，由代銷轉(zhuǎn)為自營(yíng)。

在經(jīng)營(yíng)半年的努力，基本上完成了渠道的建立和產(chǎn)品的整合，而在產(chǎn)品的整合中，一舟自主控制和生產(chǎn)的產(chǎn)品則是占到了50%左右，這也是為了確保產(chǎn)品的質(zhì)量和核心技術(shù)。由此，一舟快速躍過(guò)了億元企業(yè)的門檻。

2005年渠道整合

2001年的商業(yè)模式創(chuàng)新，讓一舟從眾多的中小企業(yè)突圍而出，駛?cè)肓似髽I(yè)發(fā)展的快車道，進(jìn)入04年，企業(yè)的業(yè)績(jī)翻了四倍，實(shí)現(xiàn)近3億的銷售額。

然而，由于大部分渠道的自營(yíng)也給一舟帶來(lái)大量的應(yīng)收款和龐大的營(yíng)銷費(fèi)用，再加上自身的產(chǎn)品的單一性，同時(shí)，內(nèi)銷的單條腿走路，也暗含了一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，張文陽(yáng)開(kāi)始思考渠道的轉(zhuǎn)型和升級(jí)及創(chuàng)新。

一般而言，渠道的設(shè)計(jì)和再造是為了更有利于對(duì)客戶需求做出反應(yīng)，因此渠道設(shè)計(jì)和再造需要遵循的總體原則就是渠道整合，即通過(guò)整合渠道資源，為各個(gè)渠道成員提供更高的價(jià)值，獲取更高的渠道效率。對(duì)制造商而言，渠道整合體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，二是對(duì)企業(yè)外部經(jīng)銷商營(yíng)銷中心體系的整合。而從“無(wú)邊界”的戰(zhàn)略管理工作的要求來(lái)看，區(qū)分內(nèi)部和外部并無(wú)必要，因?yàn)橐虾们蕾Y源，必須把從原料供應(yīng)商到終端零售商等所有的環(huán)節(jié)視主一條完整的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，只要是這條價(jià)值鏈上的成員，都是整體中的不可或缺的個(gè)體，都應(yīng)該被視為內(nèi)部客戶，而非外部經(jīng)銷商。渠道整合的最終的表現(xiàn)是渠道系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，如垂直一體化渠道，混合渠道或雙重渠道的構(gòu)建等等！

渠道成員所期望的價(jià)值增值是一種綜合價(jià)值的增值。長(zhǎng)期的實(shí)踐證明，單一的讓利措施難以滿足渠道成員對(duì)增加渠道價(jià)值的長(zhǎng)期要求，也受到制造商算得能力的限制。

渠道整合是一項(xiàng)戰(zhàn)略措施。一則，渠道的構(gòu)建是相對(duì)而言長(zhǎng)期的決策，渠道模式一經(jīng)確定，即使市場(chǎng)情況發(fā)生變化，改變式調(diào)整原有渠道成員的經(jīng)銷關(guān)系也會(huì)面臨很大困難；二則，渠道決策涉及企業(yè)承包之間的合作，遠(yuǎn)比其它營(yíng)銷中心決策復(fù)雜；三則，渠道決策的效果有一定的滯后性，當(dāng)渠道出現(xiàn)不良反應(yīng)傳導(dǎo)到制造商時(shí)，損害早已出現(xiàn)了。

在這種深入思考和分析后，張文陽(yáng)決定實(shí)施一舟的渠道變革和整合工作，一是變革一舟的自營(yíng)渠道，收編并整合代理商的銷售公司，成立聯(lián)合銷售公司，實(shí)施資本、市場(chǎng)、管理一體化下的渠道模式；二是大力開(kāi)始國(guó)外渠道和市場(chǎng)。

而更重要的是國(guó)內(nèi)渠道的整合，為此，一舟從05年開(kāi)始實(shí)行多元化的營(yíng)銷渠道模式整合、構(gòu)建合作伙伴型營(yíng)銷渠道關(guān)系、建立高效的物流配送體系和、構(gòu)建基于客戶關(guān)系管理的渠道管理信息系統(tǒng)。整合關(guān)鍵點(diǎn)在于人的信任和運(yùn)作模式的認(rèn)可。

為了減輕這種風(fēng)險(xiǎn)，張文陽(yáng)率先從經(jīng)營(yíng)了一舟十多年的西安代理商處入手。經(jīng)過(guò)半年多的試運(yùn)行，事實(shí)證明，一舟的渠道整合模式是可行的。于是開(kāi)始在全國(guó)推廣，從當(dāng)?shù)氐谌奈迕砩涕_(kāi)始，2-3個(gè)月布到了全國(guó)30多個(gè)省市。經(jīng)過(guò)一年多的全面運(yùn)作，一舟基本上把全國(guó)各區(qū)域各行業(yè)的數(shù)一數(shù)二的代理商大部分都整合到一舟的渠道體系中了，一舟再次開(kāi)始了五年的快速騰飛，一舉突破5億、10億的模式，進(jìn)入10億級(jí)俱樂(lè)部企業(yè)，成為與TCL、普天的行業(yè)三雄，08年底，實(shí)現(xiàn)了14、96億的良好業(yè)績(jī)。 

2008年全球化

為實(shí)現(xiàn)“打造樓宇智能國(guó)際品牌，振興民族產(chǎn)業(yè)，成為國(guó)際化跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)”這一宏偉目標(biāo)，根據(jù)未來(lái)五年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展思路及戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)部署，在一舟產(chǎn)品已經(jīng)出口到三十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并與十多家一流的全球性電子企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴的基礎(chǔ)上，經(jīng)一舟核心決策層親自率團(tuán)對(duì)歐美及東南亞各國(guó)進(jìn)行實(shí)地考察，分析研究各國(guó)的市場(chǎng)狀況，在集團(tuán)高層及相關(guān)部門人員的精心策劃籌備下，自08年起，一舟開(kāi)始實(shí)施全球整體戰(zhàn)略布局，計(jì)劃先后在世界各地建立八大銷售中心。 

為更好的服務(wù)于全國(guó)各地的銷售平臺(tái)，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)，提供高效率的運(yùn)作支持，使國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的開(kāi)展更順暢，服務(wù)更有保障，通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)及各生產(chǎn)子公司相關(guān)部門人員的重新整合，成立了SHIP（中國(guó)區(qū)）銷售中心——寧波德凱拉電子科技有限公司，自2009年2月26日起開(kāi)始運(yùn)作，全面負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展，承接所有全國(guó)各內(nèi)銷子公司及銷售平臺(tái)訂購(gòu)的除安防線纜外所有“SHIP”一舟產(chǎn)品的訂單并提供相關(guān)的服務(wù)及運(yùn)作支持。由集團(tuán)常務(wù)副總裁譚總兼任公司總經(jīng)理，原頂峰國(guó)際貿(mào)易有限公司總經(jīng)理趙總出任副總經(jīng)理，原集團(tuán)市場(chǎng)部各市場(chǎng)經(jīng)理、原意歐迅網(wǎng)絡(luò)通信有限公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、原光纜光配分公司品管經(jīng)理等分別負(fù)責(zé)相關(guān)部門的工作，并從各子公司抽調(diào)骨干力量充實(shí)到商務(wù)處理、服務(wù)支持各環(huán)節(jié)的具體崗位。 

雖然全球金融危機(jī)對(duì)各行業(yè)發(fā)展的影響已經(jīng)顯現(xiàn)，效益增長(zhǎng)趨于下降態(tài)勢(shì)。但寧波德凱拉電子科技有限公司各部門人員與各子公司、銷售平臺(tái)齊心協(xié)力，努力克服困難，外抓市場(chǎng)，內(nèi)抓管理，竭力協(xié)調(diào)生產(chǎn)和市場(chǎng)的平衡，運(yùn)行情況仍然較好，取得了經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)保持增長(zhǎng)的良好態(tài)勢(shì)，運(yùn)轉(zhuǎn)二個(gè)月以來(lái)，連續(xù)超額完成各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了開(kāi)門紅。 

按照一舟的規(guī)劃，自09年開(kāi)始的五年規(guī)劃和全球化戰(zhàn)略之后，一舟有望在三年后突破30億，五年后突破50億，屆時(shí)的一舟，則是真正遠(yuǎn)航駛?cè)肴虬鎴D的航母級(jí)企業(yè)。

專家點(diǎn)評(píng)：善于掌舵的他，卻永遠(yuǎn)只承認(rèn)自己只掌握一葉小舟，而這葉小舟，卻是承載全國(guó)電纜45%以上市場(chǎng)的份量。張文陽(yáng)，一舟集團(tuán)董事長(zhǎng)，一個(gè)善于領(lǐng)航市場(chǎng)的舵手企業(yè)家。